EL MÉTODO MEYEP DE PROSPECTIVA

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO MEYEP DE PROSPECTIVA
(Síntesis conceptual)

Este método combina equilibradamente los paradigmas y premisas del enfoque deductivo, al mismo tiempo que lo correspondiente a la visión inductiva.

De esta manera, sigue en líneas generales los procesos metodológicos tradicionales (basados preponderantemente en tendencias) y a la vez, complementa dichas propuestas con elaboraciones inductivas propias de la prospectiva.

Una breve descripción de sus pasos y de sus tareas principales es la siguiente:

Pasos 1 y 2: Comprensión del problema y diagnósticos; y Selección de variables e indicadores

Estos pasos, que corresponden a los planteos clásicos de cualquier investigación, muchas veces se soslayan o no se realizan en forma adecuada.

En nuestra sugerencia, las tareas principales a realizar para una adecuada comprensión del problema, de su estado y de su pasado, y al mismo tiempo la precisa selección de variables que nos acompañarán en el resto de la investigación son:

1.a. Realizar un Diagnóstico de estructura: para ello, se utilizará como marco conceptual el Análisis morfológico, y sugerimos como herramienta de aplicación el Árbol de Pertinencias.

1.b. Simultáneamente, elaborar un Diagnóstico de contenido. Es decir, aclarar con precisión el significado, alcances y límites de cada uno de los términos utilizados en el diagnóstico anterior. Para ello, es conveniente utilizar un análisis sistémico, una revisión bibliográfica y otras actividades similares, para arribar a un glosario por consenso.

1.c. Realizar un estudio del entorno, mediante la incorporación de tendencias pertinentes al Árbol de Pertinencias. Para ello, se escanean la mayor cantidad de tendencias posibles, y se seleccionan las más pertinentes mediante un análisis comparativo-cualitativo.

En este momento es apropiado hacer una reflexión: cuando investigamos, solemos utilizar la palabra “problema” en por lo menos, dos sentidos distintos. El primero, llamamos problema al objeto de investigación, a la hipótesis, a lo que debe corroborarse o refutarse, lo que se busca demostrar. Para comprender un problema en el sentido antedicho, las tres etapas antes mencionadas nunca deberían faltar en una investigación seria.

Ahora bien, el segundo uso del término problema es cuando nos referimos a lo que hoy o en el pasado es o ha sido una situación crítica, con consecuencias negativas, con riesgos, con resultados que deseamos reparar, corregir, mejorar. En este sentido, cuando el “problema” es a la vez un tema de investigación y una situación como las mencionadas, las tres etapas que se comentarán seguidamente son imprescindibles. En otras palabras, solo pueden obviarse las siguientes etapas mencionadas a continuación, cuando el tema a investigar NO ES una situación crítica, riesgosa o similar.

1.d. Detectar las causas posibles del problema. Bajo los criterios del Análisis Causal, puede utilizarse la Técnica Ishikawa que fuera diseñada específicamente para este análisis.

1.e. Seleccionar las causas más importantes. Siguiendo los postulados de la Ley de Pareto, se selecciona un grupo reducido de causas de gran importancia. Las herramientas a usar para la comparación cualitativa pueden ser Asignación Total de Puntos (ATP), Matriz de Impactos Cruzados (MIC) o Matriz Comparativa.

1.f. Descubrir las raíces de las causas más importantes. Este proceso es una sistemática deducción conceptual.

Aún quedan dos tareas del primer paso: el diagnóstico de situación actual, y el diagnóstico de evolución histórica. Pero es necesario pasar en este momento a desarrollar el segundo paso, selección de variables, para reducir el esfuerzo de información y análisis a un número manejable de variables e indicadores. Para ello, debemos ejecutar las siguientes tareas:

1.g. Elaboración de todas las variables del problema. Esto significa convertir al árbol de pertinencias con las tendencias incorporadas, en un listado de variables e indicadores, lo más completo y abarcativo posible. Esto solo es posible mediante conceptos y guías que provienen del análisis estructural y sistémico y de un preciso análisis de tendencias (se obtienen así variables endógenas y exógenas)

1.h. Selección de las variables (e indicadores) clave. Bajo los parámetros de la Ley de Pareto nuevamente, debemos reducir dicho listado a un número manejable pero que permita operar sobre los aspectos más importantes del problema o tema bajo estudio. Para ello, debemos realizar una evaluación comparativa utilizando criterios como pertinencia, importancia e influencia mutua.

1.i. Definición de la información estrictamente necesaria para el análisis del problema. Reducida a las variables e indicadores seleccionados, debe planificarse una adecuada, económica y eficiente búsqueda de la información.
De esta manera, podrán completarse los dos aspectos que quedan pendientes del paso 1.

1.j. Elaborar el diagnóstico de evolución histórica de cada variable. Para ello, podrán utilizarse dos herramientas metodológicas: proyección o pronóstico (forecast). En el primer caso, será necesario reconstruir las Series de Tiempo. En el segundo, contar con los expertos que puedan realizar los pronósticos.

1.k. Elaborar el Diagnóstico de situación actual, mediante mediciones, lecturas y análisis concretos. Utilizar datos.

Paso 3: Construcción del Escenario Óptimo (ideal lógico)

La pregunta orientadora que nos formulamos es: ¿Cuál sería el Estado de Futuro Óptimo, independientemente que sea factible?

De esta manera, construiremos un futuro óptimo, que no ha sido analizado en términos de factibilidad, pero que servirá para que toda vez que debamos comparar un escenario determinado (la evolución histórica del tema, su estado actual, el escenario tendencial o el escenario apuesta, por ejemplo) lo hagamos en relación a este “ideal lógico” que servirá como matriz de calidad para las comparaciones y evaluaciones.

Paso 4: Elaboración de un escenario tendencial y de los primeros mapas de riesgos y oportunidades

Este paso del método es fundamental, pues sus productos se convertirán en las matrices de simulación, seguimiento y actualización de todo el proceso, incluida la implementación de estrategia y planes.

La pregunta que orienta a este paso es: ¿Qué sucederá a futuro si todo sigue comportándose de la misma manera que en el pasado?

4.1. Se parte de los diagnósticos de evolución histórica y de situación actual de cada variable e indicador seleccionado.

4.2. Se generan las tendencias de cada variable e indicador, hasta el horizonte de tiempo seleccionado, en base a los datos relevados. Se aplicara una de las dos herramientas ya mencionadas: proyección o pronóstico.

4.3. Para cada variable e indicador considerado, esa tendencia descrita es sometida a un análisis sobre qué efectos (positivos y negativos, podría tener la misma sobre nuestro tema de estudio y en el periodo de tiempo considerado. Para ello, utilizamos nuevamente la técnica Ishikawa, pero con sentido contrario, ya que no vamos a las causas (pasado) sino a los efectos (futuro)

4.4. Una vez obtenida una lista total de efectos positivos y negativos de todas las variables, dichos efectos son evaluados a través de una Matriz de Impactos Cruzados, mediante la que se realizan tres evaluaciones del criterio de influencia (de un efecto sobre cada uno de los demás):

· Magnitud de la influencia

· Sentido de la influencia

· Resultado estratégico de la interacción

4.5. De dichos análisis obtenemos la información para elaborar los mapas de riesgos y oportunidades, agrupados por prioridades para su atención, de este escenario tendencial. Vemos aquí las primeras bases para lo que conocemos como la Gestión de Riesgos.

Paso 5: Elaboración de escenarios exploratorios, detección de puntos críticos de tolerancia y análisis de impactos de hechos portadores de futuro. Obtención de nuevos mapas de riesgos y de oportunidades

Debemos en este caso, formularnos la siguiente pregunta: ¿Cómo pueden alterarse las tendencias y qué otras cosas pueden pasar en el futuro?

Es necesario establecer que como criterio general todos los escenarios alternos (también llamados escenarios exploratorios), contienen las mismas variables e indicadores que ya hemos definido anteriormente. ¿Por dónde pasa la diferencia? La misma está puesta de manifiesto en el comportamiento diferente de dichas variables y sus consecuencias.

Para la construcción de estos escenarios alternos o exploratorios, el Método MEYEP apela a la utilización del desarrollo de estos escenarios desde una matriz de simulación (el escenario tendencial) aplicando el criterio de reemplazo.

El reemplazo como aplicación, otorga una amplia gama de posibilidades, ya que al operar sobre estas matrices de simulación podemos reemplazar diferentes cosas, y hacer jugar dicho reemplazo (y sus consecuencias) en las matrices básicas ya elaboradas.

De esta forma, utilizando el desarrollo del escenario tendencial como matriz de simulación, podemos reemplazar:

· Los comportamientos de variables e indicadores

· El escenario de base, agregando los que han dado en llamarse hechos portadores de futuro

· Los efectos en cualquiera de sus categorizaciones, buscando en cada uno, su origen causal y preguntándose hacia atrás y ante cada respuesta encontrada, la muy conocida pregunta ¿por qué?, hasta que en esa cadena retrospectiva lleguemos a un punto en que no podamos encontrar respuesta alguna al último ¿por qué? formulado, y allí estaremos en presencia del origen causal, o causa raíz de cada uno de esos nuevos efectos analizados.

Con el reemplazo de los comportamientos de variables e indicadores, se obtienen – entre otras cosas – los valores críticos tanto positivos o negativos del comportamiento de los indicadores.

Estos valores críticos permiten elaborar un nuevo juego de mapas de riesgos y de oportunidades que se suman a los ya obtenidos.

A continuación, se procede a la incorporación de los hechos portadores de futuro. Como la matriz de base es tendencial, en ella sólo se han considerado las situaciones o registros históricos.

Debe tenerse en cuenta que se pueden agregar hechos portadores de futuro que, aún cuando percibamos que tienen poca probabilidad de ocurrencia, podrían tener un impacto importante. Para obtener estos hechos portadores de futuro, se acude en general a la técnica de brain - storm o tormenta de Ideas.

Estos hechos portadores de futuro así obtenidos, se consideran como variables o indicadores que se agregan a las variables e indicadores ya considerados. Se procesa todo siguiendo los pasos sucesivos ya enunciados para cada variable e indicador, y se miden fundamentalmente dos cosas: ¿qué efectos generan? y ¿cuál es el impacto que producen?

Los resultados que se obtengan, se convierten en un juego de mapas de riesgos y de oportunidades para cada hecho portador de futuro, y serán usados en la elaboración de los planes de contingencia que corresponden a cada uno de ellos.

También podemos reemplazar efectos, en un sentido casi inverso al que acabamos de enunciar y se opera como sigue a continuación.

· Se selecciona un efecto de los que han sido obtenidos en el análisis básico de causa – efecto

· Se identifica claramente la causa de dicho efecto y su comportamiento

· Se identifican también las relaciones de dicho efecto con los demás efectos ya obtenidos en el análisis básico de causa – efecto, que se obtiene del paso de comparación de todos los efectos ya descriptos.

· Obtenida toda la información necesaria respecto del efecto en consideración y análisis, se lo reemplaza por otro y se procede como sigue a continuación.

· Verificar e identificar qué causa podría ser la causa origen o causa raíz de este nuevo efecto en consideración

· Verificar e identificar si el efecto en consideración no es producido por una particular combinación de otros efectos

· En cualquiera de los dos casos enunciados precedentemente, se debe analizar detenidamente los comportamientos que deberían darse para producir o evitar dicho efecto.

· Se procede luego a verificar e identificar de qué manera se comportan los efectos, cuando se los hace interactuar en la comparación de todos los efectos. En caso que surjan resultados importantes, se deben incorporar los efectos o las causas posibles a los mapas de riesgos y a los mapas de oportunidades ya trazados.

En resumen, lo desarrollado hasta este momento nos ha permitido comprender el problema, efectuar el diagnóstico y seleccionar las variables e indicadores significativos, y construir:

· Un escenario deseado (normativo)

· Un escenario tendencial

· Un juego de escenarios exploratorios o alternos

· Un listado de efectos para diferentes causas

· Los valores críticos (positivos o negativos) para las variables e indicadores

· El análisis de impacto de los hechos portadores de futuro

· Los mapas de riesgos, con sus respectivas prioridades y categorías, (y la identificación de actores que podrían provocarlos o que podrían tener intención o interés de aprovecharlos, deducidos del juego de sus intereses percibidos)

· Los mapas de oportunidades, con sus respectivas prioridades y categorías, (y la identificación de actores que podrían provocarlos o que podrían tener intención o interés de aprovecharlos, deducidos del juego de sus intereses percibidos)

· Y suficientes bases para poder construir y elaborar, respectivamente

Ø El escenario apuesta (paso 6)

Ø Los indicios de pre-configuración como sistemas de anticipación, alerta temprana y prevención de conflictos

Ø Las estrategias y el plan (paso 7)

Paso 6: construcción del escenario apuesta

El empleo de este método y su herramienta específica, permite la ubicación de los escenarios en un plano cartesiano para luego poder definir las rutas estratégicas a seguir para arribar al escenario apuesta que seleccionemos.

Las etapas del proceso son:

· Construidos los escenarios: óptimo (que es la aspiración ideal y lógica), el tendencial y los exploratorios, es pertinente construir un escenario apuesta.

· El escenario apuesta no es más que un desprendimiento del escenario óptimo, seleccionado bajo los parámetros de factibilidad, de las relaciones costo – beneficio y costo de las interacciones, que sean aceptables y posibles para y por nosotros.

· Para poder llevar adelante este paso, se agrupan las variables e indicadores que se analizaron en la construcción de los escenarios precedentes en dos grupos.

· El agrupamiento de variables se realiza bajo los parámetros de coherencia, pertinencia y los vínculos operativos o funcionales interactuantes entre esas variables. No significa, de ninguna manera, que deban crearse dos grupos de idéntica cantidad de variables e indicadores.

· Cada uno de esos grupos resultantes se denominan variables estratégicas A y B o variables estratégicas 1 y 2, a las que se le asignan comportamiento positivo (todo bien) y comportamiento negativo (todo mal).

· Se diseña un par de ejes cartesianos en un plano, y en cada eje se grafica una escala de 0 a 10, siendo la intersección de ambos ejes el rango escalar 5. Como cada semieje de coordenadas tiene valores positivos (+ de 5) y valores negativos (- de 5), quedan definidos cuatro cuadrantes y sólo cuatro, cuyas combinaciones de encuadre de los semiejes, son +, + (positivo y positivo); +, - (positivo y negativo); -, + (negativo y positivo) y -, - (negativo y negativo).

· Luego de diseñada la plantilla de ejes cartesianos con sus rangos escalares en ambos ejes, se procede de la siguiente manera:

. Se califica el estado de cada variable en su evolución histórica, en su estado actual y en su posible estado tendencial.

. Para hacerlo, se compara el estado de cada variable en cada una de esas circunstancias, con el estado de dicha variable en el escenario óptimo. Evidentemente, el estado óptimo recibirá siempre calificación de 10 puntos, y rara vez de 9 puntos. Entonces, comparando este comportamiento óptimo con el real en cada escenario, se le asigna una calificación para cada uno de ellos.

. Se promedian los valores de las variables correspondientes a cada eje de coordenadas. Este promedio puede ser matemático o ponderado, si se lo considera pertinente.

. Se ubican esos promedios en cada eje (coincidente con los valores de las escalas introducidas en su diseño).

. El punto de intersección de ambos valores (uno sobre cada eje), dará la ubicación concreta del escenario de evolución histórica, del escenario actual y del escenario tendencial.

. De la misma manera, se decide la ubicación del escenario apuesta, basado en el comportamiento que se espera lograr de cada variable.

. Para ello, se le asigna a cada variable e indicador de cada grupo un valor de 0 a 10, que es el que se desea (y lógicamente se puede) lograr, en el horizonte temporal determinado, teniendo en cuenta la influencia que tienen la factibilidad, la relación costo – beneficio y costo de la interacción.

Paso 7: Elaboración de la estrategia y plan

Luego de haber graficado la totalidad de los escenarios se comienza a trabajar en los pasos previos a la selección de las diferentes rutas estratégicas. Debemos seleccionar el conjunto de acciones a realizar y los resultados a obtener con cada una de ellas. Se opera de la siguiente manera:

- Se elabora una plantilla por cada variable e indicador, en la que se asienta su nombre, eje en el que se la grafica, las calificaciones de todos los escenarios graficados, y todo otro dato que permita reconocerla.

- Luego, se detallan secuencialmente las acciones con sus resultados y el tiempo necesario para cada una, que es necesario realizar para “mover” esa variable de la posición actual a la posición seleccionada en el escenario apuesta.

- Una vez preparadas todas las plantillas, se comparan las acciones para evitar incoherencias operativas y redundancias.

Ya estamos listos a comenzar a elaborar las rutas estratégicas. El concepto general y el proceso de selección de esas rutas estratégicas, puede sintetizarse de la siguiente manera:

- Obtenido el listado de acciones y resultados por cada variable, se debe analizar la factibilidad de realización. Para ello, a un listado total se le aplica la Técnica IGo (Importancia y Gobernabilidad) y se reformulan las acciones o resultados sobre los que no se tenga gobernabilidad.

- Terminado este paso, se evalúan todas las acciones y resultados que fueron listados, en conjunto y bajo los parámetros de importancia, influencia y pertinencia, utilizando las grillas de la técnica de impactos cruzados.

- Una vez evaluadas y ponderadas las acciones y los resultados, debe analizarse y seleccionarse la secuencia de, y la oportunidad para emprender dichas acciones. De ello, surgen varias posibilidades que constituyen distintos cursos o modos de acción.

- El criterio predominante es la combinación secuencial de acciones y resultados, y la determinación de la cadena de efectos que se produciría.

- En otras palabras, cada ruta estratégica estará dividida en tramos, y cada tramo es un conjunto coherente de acciones y resultados, perfectamente seleccionados, que permiten obtener un objetivo intermedio, camino al escenario apuesta.

- Las diversas rutas estratégicas elaboradas son comparadas en términos de calidad, y respecto de los mapas de riesgos y oportunidades, y de esa manera, la ruta estratégica seleccionada será el núcleo central del plan a elaborar.