¿QUÉ ES LA PROSPECTIVA?
El propósito primario de la Prospectiva es brindar un marco de coherencia y dirección al proceso de pensamiento estratégico, disminuyendo sensiblemente la incertidumbre
La prospectiva procesa y decanta un vasto conjunto de información desde diferentes disciplinas académicas, acerca de las dinámicas que han contribuido a dar forma al mundo que conocemos, y de los modos como esas fuerzas pueden introducir cambios que produzcan nuevas oportunidades y ayuden a controlar o prevenir los riesgos.
La búsqueda sistemática de experiencias en el pasado y la evaluación de posibilidades futuras provee una clara comprensión de las características de hoy, conduciendo a decisiones más apropiadas acerca de lo que debemos hacer, lo que no debemos hacer y lo que debemos evitar que suceda, para alcanzar nuestras metas
En este sentido, es claro que la sociedad no puede controlar el futuro, pero puede tener influencia en su construcción. El esfuerzo de considerar el balance entre lo que queremos (como máxima expresión), lo que es posible lograr (como meta tangible) y lo que es probable que ocurra (si no hacemos nada para construir nuestro futuro), valga la pena.
El propósito de la Metodología Prospectiva es explorar, crear y simular sistemáticamente todas estas visiones del futuro, probable, posible y deseable, y en base a ellas y a su s consecuencias, orientar las estrategias y acciones para la construcción de un futuro mejor
Dichas visiones del futuro contribuyen a generar políticas, estrategias y planes a mediano y largo plazos que ayuden a acercar las circunstancias futuras deseadas a las posibles de alcanzar
EL MÉTODO MEYEP DE PROSPECTIVA
Tras años de revisión bibliográfica, investigación aplicada y ensayos de campo nuestra red dispone de su propio Método de Prospectiva. Este método ha sido bautizado por colegas a lo largo y ancho de la región, como el Método EyE de Prospectiva (MEYEP).
Respetando los principios y paradigmas de la disciplina, se ha elaborado una secuencia metodológica y una selección de técnicas y herramientas de fácil y amigable desempeño incluso como plataforma de simulación para lograr el conocimiento anticipatorio requerido.
Su planteo ha sido probado durante varios años, con excelentes resultados. Las condiciones estructurales e instrumentales del método facilitan la actualización, seguimiento y utilización continua de los estudios prospectivos y las estrategias y planes derivados, durante largos periodos.
domingo, 7 de septiembre de 2008
EL MÉTODO MEYEP DE PROSPECTIVA
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO MEYEP DE PROSPECTIVA
(Síntesis conceptual)
Este método combina equilibradamente los paradigmas y premisas del enfoque deductivo, al mismo tiempo que lo correspondiente a la visión inductiva.
De esta manera, sigue en líneas generales los procesos metodológicos tradicionales (basados preponderantemente en tendencias) y a la vez, complementa dichas propuestas con elaboraciones inductivas propias de la prospectiva.
Una breve descripción de sus pasos y de sus tareas principales es la siguiente:
Pasos 1 y 2: Comprensión del problema y diagnósticos; y Selección de variables e indicadores
Estos pasos, que corresponden a los planteos clásicos de cualquier investigación, muchas veces se soslayan o no se realizan en forma adecuada.
En nuestra sugerencia, las tareas principales a realizar para una adecuada comprensión del problema, de su estado y de su pasado, y al mismo tiempo la precisa selección de variables que nos acompañarán en el resto de la investigación son:
1.a. Realizar un Diagnóstico de estructura: para ello, se utilizará como marco conceptual el Análisis morfológico, y sugerimos como herramienta de aplicación el Árbol de Pertinencias.
1.b. Simultáneamente, elaborar un Diagnóstico de contenido. Es decir, aclarar con precisión el significado, alcances y límites de cada uno de los términos utilizados en el diagnóstico anterior. Para ello, es conveniente utilizar un análisis sistémico, una revisión bibliográfica y otras actividades similares, para arribar a un glosario por consenso.
1.c. Realizar un estudio del entorno, mediante la incorporación de tendencias pertinentes al Árbol de Pertinencias. Para ello, se escanean la mayor cantidad de tendencias posibles, y se seleccionan las más pertinentes mediante un análisis comparativo-cualitativo.
En este momento es apropiado hacer una reflexión: cuando investigamos, solemos utilizar la palabra “problema” en por lo menos, dos sentidos distintos. El primero, llamamos problema al objeto de investigación, a la hipótesis, a lo que debe corroborarse o refutarse, lo que se busca demostrar. Para comprender un problema en el sentido antedicho, las tres etapas antes mencionadas nunca deberían faltar en una investigación seria.
Ahora bien, el segundo uso del término problema es cuando nos referimos a lo que hoy o en el pasado es o ha sido una situación crítica, con consecuencias negativas, con riesgos, con resultados que deseamos reparar, corregir, mejorar. En este sentido, cuando el “problema” es a la vez un tema de investigación y una situación como las mencionadas, las tres etapas que se comentarán seguidamente son imprescindibles. En otras palabras, solo pueden obviarse las siguientes etapas mencionadas a continuación, cuando el tema a investigar NO ES una situación crítica, riesgosa o similar.
1.d. Detectar las causas posibles del problema. Bajo los criterios del Análisis Causal, puede utilizarse la Técnica Ishikawa que fuera diseñada específicamente para este análisis.
1.e. Seleccionar las causas más importantes. Siguiendo los postulados de la Ley de Pareto, se selecciona un grupo reducido de causas de gran importancia. Las herramientas a usar para la comparación cualitativa pueden ser Asignación Total de Puntos (ATP), Matriz de Impactos Cruzados (MIC) o Matriz Comparativa.
1.f. Descubrir las raíces de las causas más importantes. Este proceso es una sistemática deducción conceptual.
Aún quedan dos tareas del primer paso: el diagnóstico de situación actual, y el diagnóstico de evolución histórica. Pero es necesario pasar en este momento a desarrollar el segundo paso, selección de variables, para reducir el esfuerzo de información y análisis a un número manejable de variables e indicadores. Para ello, debemos ejecutar las siguientes tareas:
1.g. Elaboración de todas las variables del problema. Esto significa convertir al árbol de pertinencias con las tendencias incorporadas, en un listado de variables e indicadores, lo más completo y abarcativo posible. Esto solo es posible mediante conceptos y guías que provienen del análisis estructural y sistémico y de un preciso análisis de tendencias (se obtienen así variables endógenas y exógenas)
1.h. Selección de las variables (e indicadores) clave. Bajo los parámetros de la Ley de Pareto nuevamente, debemos reducir dicho listado a un número manejable pero que permita operar sobre los aspectos más importantes del problema o tema bajo estudio. Para ello, debemos realizar una evaluación comparativa utilizando criterios como pertinencia, importancia e influencia mutua.
1.i. Definición de la información estrictamente necesaria para el análisis del problema. Reducida a las variables e indicadores seleccionados, debe planificarse una adecuada, económica y eficiente búsqueda de la información.
De esta manera, podrán completarse los dos aspectos que quedan pendientes del paso 1.
1.j. Elaborar el diagnóstico de evolución histórica de cada variable. Para ello, podrán utilizarse dos herramientas metodológicas: proyección o pronóstico (forecast). En el primer caso, será necesario reconstruir las Series de Tiempo. En el segundo, contar con los expertos que puedan realizar los pronósticos.
1.k. Elaborar el Diagnóstico de situación actual, mediante mediciones, lecturas y análisis concretos. Utilizar datos.
Paso 3: Construcción del Escenario Óptimo (ideal lógico)
La pregunta orientadora que nos formulamos es: ¿Cuál sería el Estado de Futuro Óptimo, independientemente que sea factible?
De esta manera, construiremos un futuro óptimo, que no ha sido analizado en términos de factibilidad, pero que servirá para que toda vez que debamos comparar un escenario determinado (la evolución histórica del tema, su estado actual, el escenario tendencial o el escenario apuesta, por ejemplo) lo hagamos en relación a este “ideal lógico” que servirá como matriz de calidad para las comparaciones y evaluaciones.
Paso 4: Elaboración de un escenario tendencial y de los primeros mapas de riesgos y oportunidades
Este paso del método es fundamental, pues sus productos se convertirán en las matrices de simulación, seguimiento y actualización de todo el proceso, incluida la implementación de estrategia y planes.
La pregunta que orienta a este paso es: ¿Qué sucederá a futuro si todo sigue comportándose de la misma manera que en el pasado?
4.1. Se parte de los diagnósticos de evolución histórica y de situación actual de cada variable e indicador seleccionado.
4.2. Se generan las tendencias de cada variable e indicador, hasta el horizonte de tiempo seleccionado, en base a los datos relevados. Se aplicara una de las dos herramientas ya mencionadas: proyección o pronóstico.
4.3. Para cada variable e indicador considerado, esa tendencia descrita es sometida a un análisis sobre qué efectos (positivos y negativos, podría tener la misma sobre nuestro tema de estudio y en el periodo de tiempo considerado. Para ello, utilizamos nuevamente la técnica Ishikawa, pero con sentido contrario, ya que no vamos a las causas (pasado) sino a los efectos (futuro)
4.4. Una vez obtenida una lista total de efectos positivos y negativos de todas las variables, dichos efectos son evaluados a través de una Matriz de Impactos Cruzados, mediante la que se realizan tres evaluaciones del criterio de influencia (de un efecto sobre cada uno de los demás):
· Magnitud de la influencia
· Sentido de la influencia
· Resultado estratégico de la interacción
4.5. De dichos análisis obtenemos la información para elaborar los mapas de riesgos y oportunidades, agrupados por prioridades para su atención, de este escenario tendencial. Vemos aquí las primeras bases para lo que conocemos como la Gestión de Riesgos.
Paso 5: Elaboración de escenarios exploratorios, detección de puntos críticos de tolerancia y análisis de impactos de hechos portadores de futuro. Obtención de nuevos mapas de riesgos y de oportunidades
Debemos en este caso, formularnos la siguiente pregunta: ¿Cómo pueden alterarse las tendencias y qué otras cosas pueden pasar en el futuro?
Es necesario establecer que como criterio general todos los escenarios alternos (también llamados escenarios exploratorios), contienen las mismas variables e indicadores que ya hemos definido anteriormente. ¿Por dónde pasa la diferencia? La misma está puesta de manifiesto en el comportamiento diferente de dichas variables y sus consecuencias.
Para la construcción de estos escenarios alternos o exploratorios, el Método MEYEP apela a la utilización del desarrollo de estos escenarios desde una matriz de simulación (el escenario tendencial) aplicando el criterio de reemplazo.
El reemplazo como aplicación, otorga una amplia gama de posibilidades, ya que al operar sobre estas matrices de simulación podemos reemplazar diferentes cosas, y hacer jugar dicho reemplazo (y sus consecuencias) en las matrices básicas ya elaboradas.
De esta forma, utilizando el desarrollo del escenario tendencial como matriz de simulación, podemos reemplazar:
· Los comportamientos de variables e indicadores
· El escenario de base, agregando los que han dado en llamarse hechos portadores de futuro
· Los efectos en cualquiera de sus categorizaciones, buscando en cada uno, su origen causal y preguntándose hacia atrás y ante cada respuesta encontrada, la muy conocida pregunta ¿por qué?, hasta que en esa cadena retrospectiva lleguemos a un punto en que no podamos encontrar respuesta alguna al último ¿por qué? formulado, y allí estaremos en presencia del origen causal, o causa raíz de cada uno de esos nuevos efectos analizados.
Con el reemplazo de los comportamientos de variables e indicadores, se obtienen – entre otras cosas – los valores críticos tanto positivos o negativos del comportamiento de los indicadores.
Estos valores críticos permiten elaborar un nuevo juego de mapas de riesgos y de oportunidades que se suman a los ya obtenidos.
A continuación, se procede a la incorporación de los hechos portadores de futuro. Como la matriz de base es tendencial, en ella sólo se han considerado las situaciones o registros históricos.
Debe tenerse en cuenta que se pueden agregar hechos portadores de futuro que, aún cuando percibamos que tienen poca probabilidad de ocurrencia, podrían tener un impacto importante. Para obtener estos hechos portadores de futuro, se acude en general a la técnica de brain - storm o tormenta de Ideas.
Estos hechos portadores de futuro así obtenidos, se consideran como variables o indicadores que se agregan a las variables e indicadores ya considerados. Se procesa todo siguiendo los pasos sucesivos ya enunciados para cada variable e indicador, y se miden fundamentalmente dos cosas: ¿qué efectos generan? y ¿cuál es el impacto que producen?
Los resultados que se obtengan, se convierten en un juego de mapas de riesgos y de oportunidades para cada hecho portador de futuro, y serán usados en la elaboración de los planes de contingencia que corresponden a cada uno de ellos.
También podemos reemplazar efectos, en un sentido casi inverso al que acabamos de enunciar y se opera como sigue a continuación.
· Se selecciona un efecto de los que han sido obtenidos en el análisis básico de causa – efecto
· Se identifica claramente la causa de dicho efecto y su comportamiento
· Se identifican también las relaciones de dicho efecto con los demás efectos ya obtenidos en el análisis básico de causa – efecto, que se obtiene del paso de comparación de todos los efectos ya descriptos.
· Obtenida toda la información necesaria respecto del efecto en consideración y análisis, se lo reemplaza por otro y se procede como sigue a continuación.
· Verificar e identificar qué causa podría ser la causa origen o causa raíz de este nuevo efecto en consideración
· Verificar e identificar si el efecto en consideración no es producido por una particular combinación de otros efectos
· En cualquiera de los dos casos enunciados precedentemente, se debe analizar detenidamente los comportamientos que deberían darse para producir o evitar dicho efecto.
· Se procede luego a verificar e identificar de qué manera se comportan los efectos, cuando se los hace interactuar en la comparación de todos los efectos. En caso que surjan resultados importantes, se deben incorporar los efectos o las causas posibles a los mapas de riesgos y a los mapas de oportunidades ya trazados.
En resumen, lo desarrollado hasta este momento nos ha permitido comprender el problema, efectuar el diagnóstico y seleccionar las variables e indicadores significativos, y construir:
· Un escenario deseado (normativo)
· Un escenario tendencial
· Un juego de escenarios exploratorios o alternos
· Un listado de efectos para diferentes causas
· Los valores críticos (positivos o negativos) para las variables e indicadores
· El análisis de impacto de los hechos portadores de futuro
· Los mapas de riesgos, con sus respectivas prioridades y categorías, (y la identificación de actores que podrían provocarlos o que podrían tener intención o interés de aprovecharlos, deducidos del juego de sus intereses percibidos)
· Los mapas de oportunidades, con sus respectivas prioridades y categorías, (y la identificación de actores que podrían provocarlos o que podrían tener intención o interés de aprovecharlos, deducidos del juego de sus intereses percibidos)
· Y suficientes bases para poder construir y elaborar, respectivamente
Ø El escenario apuesta (paso 6)
Ø Los indicios de pre-configuración como sistemas de anticipación, alerta temprana y prevención de conflictos
Ø Las estrategias y el plan (paso 7)
Paso 6: construcción del escenario apuesta
El empleo de este método y su herramienta específica, permite la ubicación de los escenarios en un plano cartesiano para luego poder definir las rutas estratégicas a seguir para arribar al escenario apuesta que seleccionemos.
Las etapas del proceso son:
· Construidos los escenarios: óptimo (que es la aspiración ideal y lógica), el tendencial y los exploratorios, es pertinente construir un escenario apuesta.
· El escenario apuesta no es más que un desprendimiento del escenario óptimo, seleccionado bajo los parámetros de factibilidad, de las relaciones costo – beneficio y costo de las interacciones, que sean aceptables y posibles para y por nosotros.
· Para poder llevar adelante este paso, se agrupan las variables e indicadores que se analizaron en la construcción de los escenarios precedentes en dos grupos.
· El agrupamiento de variables se realiza bajo los parámetros de coherencia, pertinencia y los vínculos operativos o funcionales interactuantes entre esas variables. No significa, de ninguna manera, que deban crearse dos grupos de idéntica cantidad de variables e indicadores.
· Cada uno de esos grupos resultantes se denominan variables estratégicas A y B o variables estratégicas 1 y 2, a las que se le asignan comportamiento positivo (todo bien) y comportamiento negativo (todo mal).
· Se diseña un par de ejes cartesianos en un plano, y en cada eje se grafica una escala de 0 a 10, siendo la intersección de ambos ejes el rango escalar 5. Como cada semieje de coordenadas tiene valores positivos (+ de 5) y valores negativos (- de 5), quedan definidos cuatro cuadrantes y sólo cuatro, cuyas combinaciones de encuadre de los semiejes, son +, + (positivo y positivo); +, - (positivo y negativo); -, + (negativo y positivo) y -, - (negativo y negativo).
· Luego de diseñada la plantilla de ejes cartesianos con sus rangos escalares en ambos ejes, se procede de la siguiente manera:
. Se califica el estado de cada variable en su evolución histórica, en su estado actual y en su posible estado tendencial.
. Para hacerlo, se compara el estado de cada variable en cada una de esas circunstancias, con el estado de dicha variable en el escenario óptimo. Evidentemente, el estado óptimo recibirá siempre calificación de 10 puntos, y rara vez de 9 puntos. Entonces, comparando este comportamiento óptimo con el real en cada escenario, se le asigna una calificación para cada uno de ellos.
. Se promedian los valores de las variables correspondientes a cada eje de coordenadas. Este promedio puede ser matemático o ponderado, si se lo considera pertinente.
. Se ubican esos promedios en cada eje (coincidente con los valores de las escalas introducidas en su diseño).
. El punto de intersección de ambos valores (uno sobre cada eje), dará la ubicación concreta del escenario de evolución histórica, del escenario actual y del escenario tendencial.
. De la misma manera, se decide la ubicación del escenario apuesta, basado en el comportamiento que se espera lograr de cada variable.
. Para ello, se le asigna a cada variable e indicador de cada grupo un valor de 0 a 10, que es el que se desea (y lógicamente se puede) lograr, en el horizonte temporal determinado, teniendo en cuenta la influencia que tienen la factibilidad, la relación costo – beneficio y costo de la interacción.
Paso 7: Elaboración de la estrategia y plan
Luego de haber graficado la totalidad de los escenarios se comienza a trabajar en los pasos previos a la selección de las diferentes rutas estratégicas. Debemos seleccionar el conjunto de acciones a realizar y los resultados a obtener con cada una de ellas. Se opera de la siguiente manera:
- Se elabora una plantilla por cada variable e indicador, en la que se asienta su nombre, eje en el que se la grafica, las calificaciones de todos los escenarios graficados, y todo otro dato que permita reconocerla.
- Luego, se detallan secuencialmente las acciones con sus resultados y el tiempo necesario para cada una, que es necesario realizar para “mover” esa variable de la posición actual a la posición seleccionada en el escenario apuesta.
- Una vez preparadas todas las plantillas, se comparan las acciones para evitar incoherencias operativas y redundancias.
Ya estamos listos a comenzar a elaborar las rutas estratégicas. El concepto general y el proceso de selección de esas rutas estratégicas, puede sintetizarse de la siguiente manera:
- Obtenido el listado de acciones y resultados por cada variable, se debe analizar la factibilidad de realización. Para ello, a un listado total se le aplica la Técnica IGo (Importancia y Gobernabilidad) y se reformulan las acciones o resultados sobre los que no se tenga gobernabilidad.
- Terminado este paso, se evalúan todas las acciones y resultados que fueron listados, en conjunto y bajo los parámetros de importancia, influencia y pertinencia, utilizando las grillas de la técnica de impactos cruzados.
- Una vez evaluadas y ponderadas las acciones y los resultados, debe analizarse y seleccionarse la secuencia de, y la oportunidad para emprender dichas acciones. De ello, surgen varias posibilidades que constituyen distintos cursos o modos de acción.
- El criterio predominante es la combinación secuencial de acciones y resultados, y la determinación de la cadena de efectos que se produciría.
- En otras palabras, cada ruta estratégica estará dividida en tramos, y cada tramo es un conjunto coherente de acciones y resultados, perfectamente seleccionados, que permiten obtener un objetivo intermedio, camino al escenario apuesta.
- Las diversas rutas estratégicas elaboradas son comparadas en términos de calidad, y respecto de los mapas de riesgos y oportunidades, y de esa manera, la ruta estratégica seleccionada será el núcleo central del plan a elaborar.
(Síntesis conceptual)
Este método combina equilibradamente los paradigmas y premisas del enfoque deductivo, al mismo tiempo que lo correspondiente a la visión inductiva.
De esta manera, sigue en líneas generales los procesos metodológicos tradicionales (basados preponderantemente en tendencias) y a la vez, complementa dichas propuestas con elaboraciones inductivas propias de la prospectiva.
Una breve descripción de sus pasos y de sus tareas principales es la siguiente:
Pasos 1 y 2: Comprensión del problema y diagnósticos; y Selección de variables e indicadores
Estos pasos, que corresponden a los planteos clásicos de cualquier investigación, muchas veces se soslayan o no se realizan en forma adecuada.
En nuestra sugerencia, las tareas principales a realizar para una adecuada comprensión del problema, de su estado y de su pasado, y al mismo tiempo la precisa selección de variables que nos acompañarán en el resto de la investigación son:
1.a. Realizar un Diagnóstico de estructura: para ello, se utilizará como marco conceptual el Análisis morfológico, y sugerimos como herramienta de aplicación el Árbol de Pertinencias.
1.b. Simultáneamente, elaborar un Diagnóstico de contenido. Es decir, aclarar con precisión el significado, alcances y límites de cada uno de los términos utilizados en el diagnóstico anterior. Para ello, es conveniente utilizar un análisis sistémico, una revisión bibliográfica y otras actividades similares, para arribar a un glosario por consenso.
1.c. Realizar un estudio del entorno, mediante la incorporación de tendencias pertinentes al Árbol de Pertinencias. Para ello, se escanean la mayor cantidad de tendencias posibles, y se seleccionan las más pertinentes mediante un análisis comparativo-cualitativo.
En este momento es apropiado hacer una reflexión: cuando investigamos, solemos utilizar la palabra “problema” en por lo menos, dos sentidos distintos. El primero, llamamos problema al objeto de investigación, a la hipótesis, a lo que debe corroborarse o refutarse, lo que se busca demostrar. Para comprender un problema en el sentido antedicho, las tres etapas antes mencionadas nunca deberían faltar en una investigación seria.
Ahora bien, el segundo uso del término problema es cuando nos referimos a lo que hoy o en el pasado es o ha sido una situación crítica, con consecuencias negativas, con riesgos, con resultados que deseamos reparar, corregir, mejorar. En este sentido, cuando el “problema” es a la vez un tema de investigación y una situación como las mencionadas, las tres etapas que se comentarán seguidamente son imprescindibles. En otras palabras, solo pueden obviarse las siguientes etapas mencionadas a continuación, cuando el tema a investigar NO ES una situación crítica, riesgosa o similar.
1.d. Detectar las causas posibles del problema. Bajo los criterios del Análisis Causal, puede utilizarse la Técnica Ishikawa que fuera diseñada específicamente para este análisis.
1.e. Seleccionar las causas más importantes. Siguiendo los postulados de la Ley de Pareto, se selecciona un grupo reducido de causas de gran importancia. Las herramientas a usar para la comparación cualitativa pueden ser Asignación Total de Puntos (ATP), Matriz de Impactos Cruzados (MIC) o Matriz Comparativa.
1.f. Descubrir las raíces de las causas más importantes. Este proceso es una sistemática deducción conceptual.
Aún quedan dos tareas del primer paso: el diagnóstico de situación actual, y el diagnóstico de evolución histórica. Pero es necesario pasar en este momento a desarrollar el segundo paso, selección de variables, para reducir el esfuerzo de información y análisis a un número manejable de variables e indicadores. Para ello, debemos ejecutar las siguientes tareas:
1.g. Elaboración de todas las variables del problema. Esto significa convertir al árbol de pertinencias con las tendencias incorporadas, en un listado de variables e indicadores, lo más completo y abarcativo posible. Esto solo es posible mediante conceptos y guías que provienen del análisis estructural y sistémico y de un preciso análisis de tendencias (se obtienen así variables endógenas y exógenas)
1.h. Selección de las variables (e indicadores) clave. Bajo los parámetros de la Ley de Pareto nuevamente, debemos reducir dicho listado a un número manejable pero que permita operar sobre los aspectos más importantes del problema o tema bajo estudio. Para ello, debemos realizar una evaluación comparativa utilizando criterios como pertinencia, importancia e influencia mutua.
1.i. Definición de la información estrictamente necesaria para el análisis del problema. Reducida a las variables e indicadores seleccionados, debe planificarse una adecuada, económica y eficiente búsqueda de la información.
De esta manera, podrán completarse los dos aspectos que quedan pendientes del paso 1.
1.j. Elaborar el diagnóstico de evolución histórica de cada variable. Para ello, podrán utilizarse dos herramientas metodológicas: proyección o pronóstico (forecast). En el primer caso, será necesario reconstruir las Series de Tiempo. En el segundo, contar con los expertos que puedan realizar los pronósticos.
1.k. Elaborar el Diagnóstico de situación actual, mediante mediciones, lecturas y análisis concretos. Utilizar datos.
Paso 3: Construcción del Escenario Óptimo (ideal lógico)
La pregunta orientadora que nos formulamos es: ¿Cuál sería el Estado de Futuro Óptimo, independientemente que sea factible?
De esta manera, construiremos un futuro óptimo, que no ha sido analizado en términos de factibilidad, pero que servirá para que toda vez que debamos comparar un escenario determinado (la evolución histórica del tema, su estado actual, el escenario tendencial o el escenario apuesta, por ejemplo) lo hagamos en relación a este “ideal lógico” que servirá como matriz de calidad para las comparaciones y evaluaciones.
Paso 4: Elaboración de un escenario tendencial y de los primeros mapas de riesgos y oportunidades
Este paso del método es fundamental, pues sus productos se convertirán en las matrices de simulación, seguimiento y actualización de todo el proceso, incluida la implementación de estrategia y planes.
La pregunta que orienta a este paso es: ¿Qué sucederá a futuro si todo sigue comportándose de la misma manera que en el pasado?
4.1. Se parte de los diagnósticos de evolución histórica y de situación actual de cada variable e indicador seleccionado.
4.2. Se generan las tendencias de cada variable e indicador, hasta el horizonte de tiempo seleccionado, en base a los datos relevados. Se aplicara una de las dos herramientas ya mencionadas: proyección o pronóstico.
4.3. Para cada variable e indicador considerado, esa tendencia descrita es sometida a un análisis sobre qué efectos (positivos y negativos, podría tener la misma sobre nuestro tema de estudio y en el periodo de tiempo considerado. Para ello, utilizamos nuevamente la técnica Ishikawa, pero con sentido contrario, ya que no vamos a las causas (pasado) sino a los efectos (futuro)
4.4. Una vez obtenida una lista total de efectos positivos y negativos de todas las variables, dichos efectos son evaluados a través de una Matriz de Impactos Cruzados, mediante la que se realizan tres evaluaciones del criterio de influencia (de un efecto sobre cada uno de los demás):
· Magnitud de la influencia
· Sentido de la influencia
· Resultado estratégico de la interacción
4.5. De dichos análisis obtenemos la información para elaborar los mapas de riesgos y oportunidades, agrupados por prioridades para su atención, de este escenario tendencial. Vemos aquí las primeras bases para lo que conocemos como la Gestión de Riesgos.
Paso 5: Elaboración de escenarios exploratorios, detección de puntos críticos de tolerancia y análisis de impactos de hechos portadores de futuro. Obtención de nuevos mapas de riesgos y de oportunidades
Debemos en este caso, formularnos la siguiente pregunta: ¿Cómo pueden alterarse las tendencias y qué otras cosas pueden pasar en el futuro?
Es necesario establecer que como criterio general todos los escenarios alternos (también llamados escenarios exploratorios), contienen las mismas variables e indicadores que ya hemos definido anteriormente. ¿Por dónde pasa la diferencia? La misma está puesta de manifiesto en el comportamiento diferente de dichas variables y sus consecuencias.
Para la construcción de estos escenarios alternos o exploratorios, el Método MEYEP apela a la utilización del desarrollo de estos escenarios desde una matriz de simulación (el escenario tendencial) aplicando el criterio de reemplazo.
El reemplazo como aplicación, otorga una amplia gama de posibilidades, ya que al operar sobre estas matrices de simulación podemos reemplazar diferentes cosas, y hacer jugar dicho reemplazo (y sus consecuencias) en las matrices básicas ya elaboradas.
De esta forma, utilizando el desarrollo del escenario tendencial como matriz de simulación, podemos reemplazar:
· Los comportamientos de variables e indicadores
· El escenario de base, agregando los que han dado en llamarse hechos portadores de futuro
· Los efectos en cualquiera de sus categorizaciones, buscando en cada uno, su origen causal y preguntándose hacia atrás y ante cada respuesta encontrada, la muy conocida pregunta ¿por qué?, hasta que en esa cadena retrospectiva lleguemos a un punto en que no podamos encontrar respuesta alguna al último ¿por qué? formulado, y allí estaremos en presencia del origen causal, o causa raíz de cada uno de esos nuevos efectos analizados.
Con el reemplazo de los comportamientos de variables e indicadores, se obtienen – entre otras cosas – los valores críticos tanto positivos o negativos del comportamiento de los indicadores.
Estos valores críticos permiten elaborar un nuevo juego de mapas de riesgos y de oportunidades que se suman a los ya obtenidos.
A continuación, se procede a la incorporación de los hechos portadores de futuro. Como la matriz de base es tendencial, en ella sólo se han considerado las situaciones o registros históricos.
Debe tenerse en cuenta que se pueden agregar hechos portadores de futuro que, aún cuando percibamos que tienen poca probabilidad de ocurrencia, podrían tener un impacto importante. Para obtener estos hechos portadores de futuro, se acude en general a la técnica de brain - storm o tormenta de Ideas.
Estos hechos portadores de futuro así obtenidos, se consideran como variables o indicadores que se agregan a las variables e indicadores ya considerados. Se procesa todo siguiendo los pasos sucesivos ya enunciados para cada variable e indicador, y se miden fundamentalmente dos cosas: ¿qué efectos generan? y ¿cuál es el impacto que producen?
Los resultados que se obtengan, se convierten en un juego de mapas de riesgos y de oportunidades para cada hecho portador de futuro, y serán usados en la elaboración de los planes de contingencia que corresponden a cada uno de ellos.
También podemos reemplazar efectos, en un sentido casi inverso al que acabamos de enunciar y se opera como sigue a continuación.
· Se selecciona un efecto de los que han sido obtenidos en el análisis básico de causa – efecto
· Se identifica claramente la causa de dicho efecto y su comportamiento
· Se identifican también las relaciones de dicho efecto con los demás efectos ya obtenidos en el análisis básico de causa – efecto, que se obtiene del paso de comparación de todos los efectos ya descriptos.
· Obtenida toda la información necesaria respecto del efecto en consideración y análisis, se lo reemplaza por otro y se procede como sigue a continuación.
· Verificar e identificar qué causa podría ser la causa origen o causa raíz de este nuevo efecto en consideración
· Verificar e identificar si el efecto en consideración no es producido por una particular combinación de otros efectos
· En cualquiera de los dos casos enunciados precedentemente, se debe analizar detenidamente los comportamientos que deberían darse para producir o evitar dicho efecto.
· Se procede luego a verificar e identificar de qué manera se comportan los efectos, cuando se los hace interactuar en la comparación de todos los efectos. En caso que surjan resultados importantes, se deben incorporar los efectos o las causas posibles a los mapas de riesgos y a los mapas de oportunidades ya trazados.
En resumen, lo desarrollado hasta este momento nos ha permitido comprender el problema, efectuar el diagnóstico y seleccionar las variables e indicadores significativos, y construir:
· Un escenario deseado (normativo)
· Un escenario tendencial
· Un juego de escenarios exploratorios o alternos
· Un listado de efectos para diferentes causas
· Los valores críticos (positivos o negativos) para las variables e indicadores
· El análisis de impacto de los hechos portadores de futuro
· Los mapas de riesgos, con sus respectivas prioridades y categorías, (y la identificación de actores que podrían provocarlos o que podrían tener intención o interés de aprovecharlos, deducidos del juego de sus intereses percibidos)
· Los mapas de oportunidades, con sus respectivas prioridades y categorías, (y la identificación de actores que podrían provocarlos o que podrían tener intención o interés de aprovecharlos, deducidos del juego de sus intereses percibidos)
· Y suficientes bases para poder construir y elaborar, respectivamente
Ø El escenario apuesta (paso 6)
Ø Los indicios de pre-configuración como sistemas de anticipación, alerta temprana y prevención de conflictos
Ø Las estrategias y el plan (paso 7)
Paso 6: construcción del escenario apuesta
El empleo de este método y su herramienta específica, permite la ubicación de los escenarios en un plano cartesiano para luego poder definir las rutas estratégicas a seguir para arribar al escenario apuesta que seleccionemos.
Las etapas del proceso son:
· Construidos los escenarios: óptimo (que es la aspiración ideal y lógica), el tendencial y los exploratorios, es pertinente construir un escenario apuesta.
· El escenario apuesta no es más que un desprendimiento del escenario óptimo, seleccionado bajo los parámetros de factibilidad, de las relaciones costo – beneficio y costo de las interacciones, que sean aceptables y posibles para y por nosotros.
· Para poder llevar adelante este paso, se agrupan las variables e indicadores que se analizaron en la construcción de los escenarios precedentes en dos grupos.
· El agrupamiento de variables se realiza bajo los parámetros de coherencia, pertinencia y los vínculos operativos o funcionales interactuantes entre esas variables. No significa, de ninguna manera, que deban crearse dos grupos de idéntica cantidad de variables e indicadores.
· Cada uno de esos grupos resultantes se denominan variables estratégicas A y B o variables estratégicas 1 y 2, a las que se le asignan comportamiento positivo (todo bien) y comportamiento negativo (todo mal).
· Se diseña un par de ejes cartesianos en un plano, y en cada eje se grafica una escala de 0 a 10, siendo la intersección de ambos ejes el rango escalar 5. Como cada semieje de coordenadas tiene valores positivos (+ de 5) y valores negativos (- de 5), quedan definidos cuatro cuadrantes y sólo cuatro, cuyas combinaciones de encuadre de los semiejes, son +, + (positivo y positivo); +, - (positivo y negativo); -, + (negativo y positivo) y -, - (negativo y negativo).
· Luego de diseñada la plantilla de ejes cartesianos con sus rangos escalares en ambos ejes, se procede de la siguiente manera:
. Se califica el estado de cada variable en su evolución histórica, en su estado actual y en su posible estado tendencial.
. Para hacerlo, se compara el estado de cada variable en cada una de esas circunstancias, con el estado de dicha variable en el escenario óptimo. Evidentemente, el estado óptimo recibirá siempre calificación de 10 puntos, y rara vez de 9 puntos. Entonces, comparando este comportamiento óptimo con el real en cada escenario, se le asigna una calificación para cada uno de ellos.
. Se promedian los valores de las variables correspondientes a cada eje de coordenadas. Este promedio puede ser matemático o ponderado, si se lo considera pertinente.
. Se ubican esos promedios en cada eje (coincidente con los valores de las escalas introducidas en su diseño).
. El punto de intersección de ambos valores (uno sobre cada eje), dará la ubicación concreta del escenario de evolución histórica, del escenario actual y del escenario tendencial.
. De la misma manera, se decide la ubicación del escenario apuesta, basado en el comportamiento que se espera lograr de cada variable.
. Para ello, se le asigna a cada variable e indicador de cada grupo un valor de 0 a 10, que es el que se desea (y lógicamente se puede) lograr, en el horizonte temporal determinado, teniendo en cuenta la influencia que tienen la factibilidad, la relación costo – beneficio y costo de la interacción.
Paso 7: Elaboración de la estrategia y plan
Luego de haber graficado la totalidad de los escenarios se comienza a trabajar en los pasos previos a la selección de las diferentes rutas estratégicas. Debemos seleccionar el conjunto de acciones a realizar y los resultados a obtener con cada una de ellas. Se opera de la siguiente manera:
- Se elabora una plantilla por cada variable e indicador, en la que se asienta su nombre, eje en el que se la grafica, las calificaciones de todos los escenarios graficados, y todo otro dato que permita reconocerla.
- Luego, se detallan secuencialmente las acciones con sus resultados y el tiempo necesario para cada una, que es necesario realizar para “mover” esa variable de la posición actual a la posición seleccionada en el escenario apuesta.
- Una vez preparadas todas las plantillas, se comparan las acciones para evitar incoherencias operativas y redundancias.
Ya estamos listos a comenzar a elaborar las rutas estratégicas. El concepto general y el proceso de selección de esas rutas estratégicas, puede sintetizarse de la siguiente manera:
- Obtenido el listado de acciones y resultados por cada variable, se debe analizar la factibilidad de realización. Para ello, a un listado total se le aplica la Técnica IGo (Importancia y Gobernabilidad) y se reformulan las acciones o resultados sobre los que no se tenga gobernabilidad.
- Terminado este paso, se evalúan todas las acciones y resultados que fueron listados, en conjunto y bajo los parámetros de importancia, influencia y pertinencia, utilizando las grillas de la técnica de impactos cruzados.
- Una vez evaluadas y ponderadas las acciones y los resultados, debe analizarse y seleccionarse la secuencia de, y la oportunidad para emprender dichas acciones. De ello, surgen varias posibilidades que constituyen distintos cursos o modos de acción.
- El criterio predominante es la combinación secuencial de acciones y resultados, y la determinación de la cadena de efectos que se produciría.
- En otras palabras, cada ruta estratégica estará dividida en tramos, y cada tramo es un conjunto coherente de acciones y resultados, perfectamente seleccionados, que permiten obtener un objetivo intermedio, camino al escenario apuesta.
- Las diversas rutas estratégicas elaboradas son comparadas en términos de calidad, y respecto de los mapas de riesgos y oportunidades, y de esa manera, la ruta estratégica seleccionada será el núcleo central del plan a elaborar.
Actividades de Eduardo R Balbi en 2008
ACTIVIDADES PRINCIPALES DESARROLLADAS POR EDUARDO R BALBI DURANTE 2008, RELACIONADAS CON PROSPECTIVA
ENERO 2008
Dictado del Seminario - Taller Métodos Prospectivos, Master de Prospectiva Estratégica, Escuela de Graduados en Administración y Políticas Públicas EGAP, TEC de Monterrey. 42 horas. Énfasis en el Método MEYEP de Prospectiva
Dictado del módulo Epistemología de la Prospectiva, materia Introducción a la Prospectiva, Master de Prospectiva Estratégica, Escuela de Graduados en Administración y Políticas Públicas EGAP, TEC de Monterrey. 9 horas
Conferencia Magistral ¿Por qué investigar el futuro? para autoridades, cuerpo docente e invitados especiales, TEC de Monterrey
Seminario especializado Visión Prospectiva en la función pública y empresarial para autoridades, cuerpo docente e invitados especiales, TEC de Monterrey, 3 horas
Curso de capacitación para profesores del TEC de Monterrey sobre El Método MEYEP de Prospectiva, TEC de Monterrey, 8 horas
Seminario breve de Análisis Prospectivo aplicado a las Relaciones Internacionales, Carrera de Pregrado de Relaciones Internacionales, TEC de Monterrey, 3 horas
Seminario breve de Aplicación del Método MEYEP de Prospectiva a las Políticas Públicas, Carrera de Pregrado de Ciencias Políticas, TEC de Monterrey, 3 horas
Seminario breve de Prospectiva, Negociación y Prevención de Conflictos, varias Carreras de Pregrado (área de Negociación), TEC de Monterrey, 3 horas
Asesoramiento al CEDEM (Centro de Desarrollo Metropolitano), EGAP, TEC de Monterrey, 8 horas
Asesoramiento a la Dirección del Master de Prospectiva Estratégica, EGAP, TEC de Monterrey, 8 horas.
Asesoramiento continuo para la creación de un Centro de Prospectiva en la UNAD (Universidad Abierta y a Distancia), Bogotá, Colombia (se estima finalizará a fines de año)
Asesoramiento continuo para la creación de un Centro de Pensamiento Policial en la Academia Superior de la Policía Nacional de Colombia, Bogotá. (se estima finalizará a fines de año)
FEBRERO 2008
Asesoramiento al Departamento de Estudios Militares de la Universidad ESPE, Quito, Ecuador, para la realización de un Seminario sobre Seguridad, con participación de expertos de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en América Latina (Noviembre 2007 a febrero 2008)
Conferencia Magistral Desafíos Regionales y Globales hacia el futuro, Seminario Internacional Desafíos de la Seguridad Nacional en el nuevo milenio, Universidad ESPE, Quito, Ecuador.
Conferencia Magistral Prospectiva y seguridad: la capacidad de anticipación y su impacto en la Gestión de Riesgos, Seminario Internacional Desafíos de la Seguridad Nacional en el nuevo milenio, Universidad ESPE, Quito, Ecuador.
Dictado del Seminario - Taller Prospectiva aplicada a la Negociación, MBA de Administración, Facultad de Administración, Universidad Externado, Bogotá, Colombia, 20 horas
MARZO 2008
Dictado del Seminario - Taller Escuelas de Prospectiva Estratégica; Métodos Godet y MEYEP, Master en Dirección y Gerencia de Empresas, Facultad de Administración, Universidad Colegio Mayor Nuestra Señora del Rosario, Bogotá, Colombia, 14 horas
Dictado del Seminario - Taller Prospectiva y Gestión de Riesgo, Especialización en Pensamiento Estratégico y Prospectiva, Facultad de Administración, Universidad Externado, Bogotá, Colombia, 20 horas
ABRIL 2008
Coordinación, organización, ejecución y desarrollo del viaje de cinco universidades argentinas a Bogotá, Colombia, durante tres días, para tomar contacto con sus pares y otras organizaciones relacionadas.
MAYO 2008
Participación plena como Experto Invitado en la evaluación de proyectos presentados por las universidades integrantes de ECOESAD (Espacio Común de Educación Superior a Distancia) en el Quinto Seminario - Taller de Prospectiva y Planeación Estratégica para la Educación a Distancia, tres días, Hermosillo, México
Conferencia Magistral De la Prospectiva a la Estrategia; una visión práctica en el Quinto Seminario - Taller de Prospectiva y Planeación Estratégica para la Educación a Distancia de ECOESAD, Hermosillo, México
Dictado de clases en las materias Estrategia e Inteligencia y Teoría de la Decisión, carrera de Especialización en Asesoría Jurídica de Empresas, Facultad de Derecho, Universidad de Buenos Aires, Argentina. 8 horas
Taller de Prospectiva Estratégica (Método MEYEP) en el Diplomado de Tablero de Comando y Prospectiva Estratégica, Universidad Central de Colombia, Bogotá, 16 horas
Taller de sensibilización en Prospectiva y análisis situacional sobre la aplicación de Prospectiva Estratégica (Método MEYEP) para sectores gerenciales de la empresa UNICENTRO, Bogotá, Colombia, 8 horas
Taller de sensibilización en Prospectiva y análisis situacional sobre la aplicación de Prospectiva Estratégica (Método MEYEP) para sectores gerenciales de una empresa dedicada a la cadena de frío, Bogotá, Colombia, 8 horas
Realización de TRES seminarios – talleres de Métodos Prospectivos (Método MEYEP) para el curso superior de la Academia Superior de la Policía Nacional, Bogotá, Colombia. Cada seminario duró 16 horas.
Conferencia Magistral El Futuro de las ciencias Empresariales; gestionando futuro y presente, y participación plena como Invitado Especial en el Primer Congreso Internacional sobre Megatendencias Prospectivas Siglo XXI, en la UNAD (Universidad Nacional Abierta y a Distancia) Bogotá, Colombia. 3 días
Participación plena como Experto en Prospectiva Estratégica en el 3er Congreso Latinoamericano de Clusters, Chihuahua, México, tres días
Conferencia Magistral La Prospectiva Territorial y Urbana en el desarrollo sustentable de regiones y actividades en el Panel de Prospectiva y Planeación para el Desarrollo Regional, 3er Congreso Latinoamericano de Clusters, Chihuahua, México
JUNIO 2008
Revisión, asesoramiento y taller de entrenamiento de investigadores y facilitadores en el Proyecto de GACs Estratégicos (Grupos de Asociatividad Competitiva) y formación de Clusters del Estado de Puebla, México. Taller de 30 horas, cinco días. 20 horas de asesoramiento y revisión con el Coordinador General, Campus Puebla, TEC de Monterrey. Dicho asesoramiento comenzó con el aporte metodológico en enero 2008 y continúa durante todo el año, como primera etapa.
Cinco talleres de Sensibilización en Prospectiva Estratégica, basados en el Método MEYEP. Dos para Jefes y tres para Coordinadores de Laboratorios BAYER Cono Sur. 8 horas de duración cada taller, desarrollados en Argentina.
Taller de Entrenamiento en Prospectiva Estratégica aplicada a la Inteligencia Estratégica Criminal basado en el Método MEYEP, en el 1er Curso de Prospectiva y Herramientas Analíticas en Inteligencia aplicada a la Lucha Antidrogas y Crimen Organizado, organizado por ERCAIAD (Escuela Regional de la Comunidad Andina de Inteligencia Antidrogas) con el apoyo de la Oficina CICAD/OEA para funcionarios policiales de 8 países de la región. Lima, Perú. 40 horas.
Videoconferencia Prospectiva y Análisis de Riesgo para la Maestría en Estudios Estratégicos del Departamento de Estudios de Postgrado, Facultad de Ciencias Políticas y Sociales, Universidad Rafael Landivar, Guatemala. 2 horas.
JULIO 2008
Dos talleres de Sensibilización en Prospectiva Estratégica, basados en el Método MEYEP para Gerentes y Jefes de Laboratorios BAYER Cono Sur. 8 horas de duración cada taller, desarrollados en Santiago, Chile.
Un taller de Sensibilización en Prospectiva Estratégica, basado en el Método MEYEP para Gerentes y Jefes de Laboratorios BAYER Cono Sur. 8 horas de duración, desarrollado en Montevideo, Uruguay.
Un taller de Sensibilización en Prospectiva Estratégica, basado en el Método MEYEP para Gerentes de Laboratorios BAYER Cono Sur. 8 horas de duración, desarrollado en Argentina.
Videoconferencia Visión Estratégica Mundial; bases para la identificación de variables e indicadores para el Diplomado en Prospectiva Estratégica desarrollado por el Instituto de Prospectiva El Bosque con la Universidad Simon Bolívar, Caracas, Venezuela. 2 horas.
Taller de entrenamiento en Prospectiva Estratégica en apoyo de la Inteligencia Estratégica Nacional y el Planeamiento Estratégico Nacional basado en la aplicación específica del Método MEYEP para analistas y funcionarios del COSENA (Consejo de Seguridad Nacional) DIN (Dirección de Inteligencia Nacional) Dirección de Movilización Nacional y otros organismos del Estado. Quito, Ecuador. 40 horas.
Conferencia explicativa sobre Desafíos de Seguridad actuales y a futuro en Redes Tecnológicas para funcionarios del Ministerio de Economía de Ecuador, responsables del control y seguridad de la nueva red de control financiero del país. Quito, Ecuador. 2 horas.
Taller de sensibilización en Aplicaciones de la Prospectiva Estratégica a los ámbitos público y privado (modalidad taller) organizado por la Cámara Venezolana de Consultores y realizado en la Cámara Venezolana de la Construcción, para funcionarios de los sectores público y privado. 16 horas, dos días.
AGOSTO 2008 (Actualizado hasta el 10 de agosto de 2008)
Dictado de la materia Métodos Prospectivos con énfasis en el Método MEYEP (modalidad de seminario – taller) en el Diplomado en Prospectiva Estratégica desarrollado por el Instituto de Prospectiva El Bosque con la Universidad Simon Bolívar, Caracas, Venezuela. 24 horas.
Dictado de la materia Modelo Prospectivo Estratégico con énfasis en el Método MEYEP (modalidad de seminario – taller) en la Maestría en Ciencias Marítimas y Portuarias de la Universidad Naval Comandante Rafael Morán Valverde, Guayaquil, Ecuador. 22 horas.
Dictado del Seminario - Taller Métodos Prospectivos, Master de Prospectiva Estratégica, Escuela de Graduados en Administración y Políticas Públicas EGAP, TEC de Monterrey. 42 horas. Énfasis en el Método MEYEP de Prospectiva
Dictado del módulo Epistemología de la Prospectiva, materia Introducción a la Prospectiva, Master de Prospectiva Estratégica, Escuela de Graduados en Administración y Políticas Públicas EGAP, TEC de Monterrey. 9 horas
Conferencia Magistral ¿Por qué investigar el futuro? para autoridades, cuerpo docente e invitados especiales, TEC de Monterrey
Seminario especializado Visión Prospectiva en la función pública y empresarial para autoridades, cuerpo docente e invitados especiales, TEC de Monterrey, 3 horas
Curso de capacitación para profesores del TEC de Monterrey sobre El Método MEYEP de Prospectiva, TEC de Monterrey, 8 horas
Seminario breve de Análisis Prospectivo aplicado a las Relaciones Internacionales, Carrera de Pregrado de Relaciones Internacionales, TEC de Monterrey, 3 horas
Seminario breve de Aplicación del Método MEYEP de Prospectiva a las Políticas Públicas, Carrera de Pregrado de Ciencias Políticas, TEC de Monterrey, 3 horas
Seminario breve de Prospectiva, Negociación y Prevención de Conflictos, varias Carreras de Pregrado (área de Negociación), TEC de Monterrey, 3 horas
Asesoramiento al CEDEM (Centro de Desarrollo Metropolitano), EGAP, TEC de Monterrey, 8 horas
Asesoramiento a la Dirección del Master de Prospectiva Estratégica, EGAP, TEC de Monterrey, 8 horas.
Asesoramiento continuo para la creación de un Centro de Prospectiva en la UNAD (Universidad Abierta y a Distancia), Bogotá, Colombia (se estima finalizará a fines de año)
Asesoramiento continuo para la creación de un Centro de Pensamiento Policial en la Academia Superior de la Policía Nacional de Colombia, Bogotá. (se estima finalizará a fines de año)
FEBRERO 2008
Asesoramiento al Departamento de Estudios Militares de la Universidad ESPE, Quito, Ecuador, para la realización de un Seminario sobre Seguridad, con participación de expertos de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en América Latina (Noviembre 2007 a febrero 2008)
Conferencia Magistral Desafíos Regionales y Globales hacia el futuro, Seminario Internacional Desafíos de la Seguridad Nacional en el nuevo milenio, Universidad ESPE, Quito, Ecuador.
Conferencia Magistral Prospectiva y seguridad: la capacidad de anticipación y su impacto en la Gestión de Riesgos, Seminario Internacional Desafíos de la Seguridad Nacional en el nuevo milenio, Universidad ESPE, Quito, Ecuador.
Dictado del Seminario - Taller Prospectiva aplicada a la Negociación, MBA de Administración, Facultad de Administración, Universidad Externado, Bogotá, Colombia, 20 horas
MARZO 2008
Dictado del Seminario - Taller Escuelas de Prospectiva Estratégica; Métodos Godet y MEYEP, Master en Dirección y Gerencia de Empresas, Facultad de Administración, Universidad Colegio Mayor Nuestra Señora del Rosario, Bogotá, Colombia, 14 horas
Dictado del Seminario - Taller Prospectiva y Gestión de Riesgo, Especialización en Pensamiento Estratégico y Prospectiva, Facultad de Administración, Universidad Externado, Bogotá, Colombia, 20 horas
ABRIL 2008
Coordinación, organización, ejecución y desarrollo del viaje de cinco universidades argentinas a Bogotá, Colombia, durante tres días, para tomar contacto con sus pares y otras organizaciones relacionadas.
MAYO 2008
Participación plena como Experto Invitado en la evaluación de proyectos presentados por las universidades integrantes de ECOESAD (Espacio Común de Educación Superior a Distancia) en el Quinto Seminario - Taller de Prospectiva y Planeación Estratégica para la Educación a Distancia, tres días, Hermosillo, México
Conferencia Magistral De la Prospectiva a la Estrategia; una visión práctica en el Quinto Seminario - Taller de Prospectiva y Planeación Estratégica para la Educación a Distancia de ECOESAD, Hermosillo, México
Dictado de clases en las materias Estrategia e Inteligencia y Teoría de la Decisión, carrera de Especialización en Asesoría Jurídica de Empresas, Facultad de Derecho, Universidad de Buenos Aires, Argentina. 8 horas
Taller de Prospectiva Estratégica (Método MEYEP) en el Diplomado de Tablero de Comando y Prospectiva Estratégica, Universidad Central de Colombia, Bogotá, 16 horas
Taller de sensibilización en Prospectiva y análisis situacional sobre la aplicación de Prospectiva Estratégica (Método MEYEP) para sectores gerenciales de la empresa UNICENTRO, Bogotá, Colombia, 8 horas
Taller de sensibilización en Prospectiva y análisis situacional sobre la aplicación de Prospectiva Estratégica (Método MEYEP) para sectores gerenciales de una empresa dedicada a la cadena de frío, Bogotá, Colombia, 8 horas
Realización de TRES seminarios – talleres de Métodos Prospectivos (Método MEYEP) para el curso superior de la Academia Superior de la Policía Nacional, Bogotá, Colombia. Cada seminario duró 16 horas.
Conferencia Magistral El Futuro de las ciencias Empresariales; gestionando futuro y presente, y participación plena como Invitado Especial en el Primer Congreso Internacional sobre Megatendencias Prospectivas Siglo XXI, en la UNAD (Universidad Nacional Abierta y a Distancia) Bogotá, Colombia. 3 días
Participación plena como Experto en Prospectiva Estratégica en el 3er Congreso Latinoamericano de Clusters, Chihuahua, México, tres días
Conferencia Magistral La Prospectiva Territorial y Urbana en el desarrollo sustentable de regiones y actividades en el Panel de Prospectiva y Planeación para el Desarrollo Regional, 3er Congreso Latinoamericano de Clusters, Chihuahua, México
JUNIO 2008
Revisión, asesoramiento y taller de entrenamiento de investigadores y facilitadores en el Proyecto de GACs Estratégicos (Grupos de Asociatividad Competitiva) y formación de Clusters del Estado de Puebla, México. Taller de 30 horas, cinco días. 20 horas de asesoramiento y revisión con el Coordinador General, Campus Puebla, TEC de Monterrey. Dicho asesoramiento comenzó con el aporte metodológico en enero 2008 y continúa durante todo el año, como primera etapa.
Cinco talleres de Sensibilización en Prospectiva Estratégica, basados en el Método MEYEP. Dos para Jefes y tres para Coordinadores de Laboratorios BAYER Cono Sur. 8 horas de duración cada taller, desarrollados en Argentina.
Taller de Entrenamiento en Prospectiva Estratégica aplicada a la Inteligencia Estratégica Criminal basado en el Método MEYEP, en el 1er Curso de Prospectiva y Herramientas Analíticas en Inteligencia aplicada a la Lucha Antidrogas y Crimen Organizado, organizado por ERCAIAD (Escuela Regional de la Comunidad Andina de Inteligencia Antidrogas) con el apoyo de la Oficina CICAD/OEA para funcionarios policiales de 8 países de la región. Lima, Perú. 40 horas.
Videoconferencia Prospectiva y Análisis de Riesgo para la Maestría en Estudios Estratégicos del Departamento de Estudios de Postgrado, Facultad de Ciencias Políticas y Sociales, Universidad Rafael Landivar, Guatemala. 2 horas.
JULIO 2008
Dos talleres de Sensibilización en Prospectiva Estratégica, basados en el Método MEYEP para Gerentes y Jefes de Laboratorios BAYER Cono Sur. 8 horas de duración cada taller, desarrollados en Santiago, Chile.
Un taller de Sensibilización en Prospectiva Estratégica, basado en el Método MEYEP para Gerentes y Jefes de Laboratorios BAYER Cono Sur. 8 horas de duración, desarrollado en Montevideo, Uruguay.
Un taller de Sensibilización en Prospectiva Estratégica, basado en el Método MEYEP para Gerentes de Laboratorios BAYER Cono Sur. 8 horas de duración, desarrollado en Argentina.
Videoconferencia Visión Estratégica Mundial; bases para la identificación de variables e indicadores para el Diplomado en Prospectiva Estratégica desarrollado por el Instituto de Prospectiva El Bosque con la Universidad Simon Bolívar, Caracas, Venezuela. 2 horas.
Taller de entrenamiento en Prospectiva Estratégica en apoyo de la Inteligencia Estratégica Nacional y el Planeamiento Estratégico Nacional basado en la aplicación específica del Método MEYEP para analistas y funcionarios del COSENA (Consejo de Seguridad Nacional) DIN (Dirección de Inteligencia Nacional) Dirección de Movilización Nacional y otros organismos del Estado. Quito, Ecuador. 40 horas.
Conferencia explicativa sobre Desafíos de Seguridad actuales y a futuro en Redes Tecnológicas para funcionarios del Ministerio de Economía de Ecuador, responsables del control y seguridad de la nueva red de control financiero del país. Quito, Ecuador. 2 horas.
Taller de sensibilización en Aplicaciones de la Prospectiva Estratégica a los ámbitos público y privado (modalidad taller) organizado por la Cámara Venezolana de Consultores y realizado en la Cámara Venezolana de la Construcción, para funcionarios de los sectores público y privado. 16 horas, dos días.
AGOSTO 2008 (Actualizado hasta el 10 de agosto de 2008)
Dictado de la materia Métodos Prospectivos con énfasis en el Método MEYEP (modalidad de seminario – taller) en el Diplomado en Prospectiva Estratégica desarrollado por el Instituto de Prospectiva El Bosque con la Universidad Simon Bolívar, Caracas, Venezuela. 24 horas.
Dictado de la materia Modelo Prospectivo Estratégico con énfasis en el Método MEYEP (modalidad de seminario – taller) en la Maestría en Ciencias Marítimas y Portuarias de la Universidad Naval Comandante Rafael Morán Valverde, Guayaquil, Ecuador. 22 horas.
¿Por qué investigar el futuro?
¿POR QUÉ INVESTIGAR EL FUTURO? [1]
Por Eduardo Raúl Balbi[2]
El éxito es una extraña geometría que se produce cuando se interceptan adecuadamente la preparación, junto a la previsión y la oportunidad. (Balbi y Carballido)
“...el riesgo da posibilidad de prever y se basa en nuestro conocimiento de las variables involucradas; la incertidumbre puede llevar incluso a la imposibilidad de prever.......” Eleonora Barbieri Massini
Introducción
Nos hemos hecho una pregunta: ¿por qué investigar el futuro? Posiblemente, muchas personas la responderán, de una forma u otra. Desde posturas deterministas (nada puedo yo cambiar en el futuro), pasando por las “fatalistas” (todo está escrito), para llegar a las incrédulas (es imposible conocerlo) un punto común presentan con la fuerza de una constante: no vale el esfuerzo de intentarlo.
Nuestra postura es diametralmente opuesta, y está probada científicamente. Trataremos de expresarla en pocas palabras.
En realidad, siempre construimos el futuro. Todos nosotros, para nosotros y para terceros. Si hacemos muy bien las cosas que debemos hacer, estaremos construyendo nuestro “mejor futuro”; si las hacemos regular o mal, una vez más estaremos construyendo nuestro futuro, pero seguramente no tan bueno como el anterior; y si no hacemos nada, también estaremos construyendo nuestro futuro, esta vez por inacción. Lo que equivale a decir que “otros construyeron mi futuro, porque yo no lo hice”.
Por tanto, la investigación acerca del futuro para poder lograr construcción de “nuestro” futuro es una obligación, un deber y una demanda de las generaciones siguientes. La Prospectiva es la disciplina que ha conseguido convertirse en la herramienta clave de esa construcción del futuro deseado y posible, y en particular, sus últimos desarrollos que arriban a la llamada Prospectiva Estratégica constituyen el basamento fundamental del liderazgo y del management modernos.
1. ¿Qué es Prospectiva?
Hugues de Jouvenel afirma que la Prospectiva se apoya en tres postulados: el primero, el postulado de la libertad, el segundo, el del poder y el tercero el postulado de la decisión.
Eduardo Rivera Porto comenta, sobre estos postulados, que la libertad es la convicción que se tiene de que el futuro no está determinado, sino que al contrario permanece abierto a una pluralidad de futuros posibles. En otras palabras, el futuro no es algo ya hecho, y que no puede ser el objeto de conocimiento sensible ni de profecías exactas. Aparece el concepto de “opciones múltiples”, entendido como la posibilidad de configuración, a futuro, de un escenario de entre un conjunto de futuros posibles.
Al aceptar que el futuro es el dominio de la libertad, comprendemos que es al mismo tiempo el dominio de la potencialidad entendida como base del poder. No es el futuro un dominio de la fatalidad. Aquí irrumpe la necesidad humana de intervenir en la marcha de la historia, de administrar su progreso en lugar de dejarlo al oscuro juego de las fuerzas de "la naturaleza" que las arreglaría a través de reglas o equilibrios fundamentales.
Por último, la decisión es la posibilidad de seleccionar -con la libertad del primer postulado y con el poder o la factibilidad de su ejercicio (segundo postulado)- cómo intervenir frente al futuro que es formulado como hipótesis de evolución del pasado y de sus tendencias "pasadas", se tiene la posibilidad de seleccionar, de tomar una opción y no otras para modelar el futuro que más convenga. Aquí la libertad se vuelve necesidad, y dicha necesidad deviene en acción.
Decouflé, en su libro "La Sociología de la Previsión", comenta que “hablar de futuro” puede tomar seis formas del discurso teórico-práctico. Las resumimos en una tabla:
Discurso teórico-práctico Designación aceptada
Adivinar Adivinación
Predecir Profecía
Anticipar Futurología
Explorar con memoria Prospectiva
Imaginar Ciencia-ficción
Soñar Utopía
El profesor Barel argumenta que la prospectiva tiene dos enfoques complementarios. Por un lado el Cognitivo o Exploratorio y por otro lado el Normativo o Decisional. En el primero, la prospectiva es un instrumento que confiere opciones, información y da un horizonte al planeamiento. En el otro es la reflexión para la comparación de futuros, la evaluación, la previsión, el seguimiento de los cambios, el diseño del futuro deseado y a la vez, da un marco sumamente adecuado para la toma de decisiones.
Michel Godet ha acuñado fuertes conceptos que entrelazan a la prospectiva, la estrategia y el planeamiento estratégico. Veamos algunos de ellos:
La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables.
Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificación están en la práctica íntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan; de hecho, hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica.
Esta es, sin duda, la razón por la cual se difunde la expresión de prospectiva estratégica desde finales de los años ochenta.
¿Cómo podríamos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la prospectiva y así lo comenta Gaston Berger? (1964).
¡Por supuesto que sería imposible!. Y, en sentido inverso, para Gaston Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la anticipación invita a la acción. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudo estratégica. En caso de no serlo por los avances que provoca, sí por la intención que lleva. Y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que comprometen el futuro.
Frente al futuro, los hombres tenemos la elección de adoptar cuatro actitudes:
· el avestruz pasivo que sufre el cambio,
· el bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez éste se ha declarado,
· el asegurador pre-activo[3] que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparación sale más cara que la prevención,
· el conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.
Obviamente, la prospectiva aporta un camino organizado, metodológico, progresivo para adoptar las dos últimas actitudes, en particular, la proactiva.
Por último, en esta apretada e incompleta síntesis, recordemos que Bertrand de Jouvenel nominó a la prospectiva como “el arte de la conjetura”. Sobre esta visión, trabajaremos con un juego de interrogantes.
2. Interrogantes hay. ¿Qué respuestas tendrán?
Hoy, los interrogantes se multiplican, azotan a las organizaciones y a sus líderes, y muchas veces colocan a dichas estructuras en situaciones de desconcierto, desazón, parálisis e inacción, o las inducen a tomar caminos equivocados.
A esta crucial dinámica que conocemos desde hace largo tiempo, se agregan hoy procesos propios de este estado de “modernización” que suman al complejo escenario mayor dinamismo, mayores desafíos, más incertidumbre, pero simultáneamente, más oportunidades.
¿Es correcto, entonces, decir que los escenarios de las organizaciones públicas y privadas modernas son más difíciles o peores que los de otras épocas? Nuestra opinión es, claramente, NO. Al contrario, al final del túnel parecen ser mas sencillos, más “manejables”, más flexibles. Eso sí, son indudablemente distintos, y también, más riesgosos. Y allí está la clave de este asunto.
En otras palabras, no podemos ni debemos (como dicen los estrategas clásicos) prepararnos para la guerra que ya se libró, sino para la batalla del porvenir. En esencia, se trata de entender los nuevos paradigmas, utilizar otras herramientas, y más que intentar ver, lograr “prever”. No parece necesario pensar más ni mejor. Simplemente, se trata de “pensar distinto”. La prospectiva nos allana el camino.
Si aceptamos que el futuro es incertidumbre, debemos comprender que dicho futuro plantea, permanentemente, muchos interrogantes a una empresa u organización. Negarlos, es ignorar los desafíos y oportunidades que el futuro nos plantea. Negar nuestra propia acción en pos de los objetivos buscados, es ceder la libertad de acción, y en términos prospectivos, “permitir que otros construyan nuestro futuro”. Equivocar el planteo, o el análisis, o la búsqueda de soluciones a esos interrogantes es, como mínimo, errar el camino y perdernos en el bosque de las dudas y los errores.
Pero ¿cuáles son esos interrogantes, desde una visión estratégica? Mencionaremos algunos que, por constituir experiencias repetidas y compartidas, se acuñan como los motivadores básicos del pensamiento estratégico de las empresas y organizaciones modernas, incluidos países.
- ¿Cuánto futuro tiene en el futuro esta empresa u organización, aún exitosa, si se mantiene actuando de la misma manera?
- ¿Cuán buena será mañana, una buena estrategia de ayer o de hoy?
Otra “familia” de interrogantes, ya más cercanos a las necesidades propias del pensamiento estratégico, aparece inexorablemente. Se trata de encontrar “los jalones” que marquen el camino, en medio de la niebla. Los interrogantes a los que nos referimos son, por ejemplo:
- ¿Qué cambió?
- ¿Qué cambiará?
- ¿Qué debo intentar lograr que cambie?
- ¿Qué debo tratar de impedir que cambie?
Como podrá observarse, estos últimos ya se dirigen a “orientar la acción”, para lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a “construir nuestro futuro”. En otra palabras, un desarrollo profundo de prospectiva estratégica.
3. Historia, experiencia, prospectiva
Mucha tinta se ha consumido en reflexiones sobre el valor de la historia, el peso de la experiencia, la “solidez” del conocimiento acumulado. Permítasenos incursionar con algo de atrevimiento en estos conceptos. Al respecto, y desde una visión nuevamente prospectiva, podemos acotar:
- La historia. Más que apegarnos y aferrarnos a la historia para repetirla sucesivamente, debemos incursionar en ella de manera inteligente, pues su enseñanza más útil es poder extraer las lecciones que la historia nos da. Surgirá inmediatamente una pregunta: ¿cómo hacerlo? Bien, se trata de analizar lo ocurrido en el pasado, ver con detalle intereses, objetivos, estrategias, actores, interacciones (entre otras cosas) y sobre todo, el contexto en que se desarrolló el caso estudiado. Y luego, además de obtener las conclusiones pertinentes, realizar el esfuerzo de comparar ese caso con la realidad presente y los escenarios de futuro. Solo de esta forma podremos aprovechar lo aprovechable de la historia, y detectar los cambios operantes y por venir, para adaptar nuestras estrategias a ellos. Compárese esta propuesta con los interrogantes enunciados más arriba, y veremos que comenzamos a obtener algunas respuestas, todavía parciales e incompletas.
- La experiencia. Reconocemos que es buena y saludable. Pero marcamos una advertencia. La experiencia sirve como base para encarar desafíos, pero debe ser tomada con algunas precauciones. Prima el criterio de reconocer a cada problema con sus tres características fundamentales. Todo problema es, a la vez, único, dinámico y complejo. Por ello, un error muy común, que suele tener nefastas consecuencias, es aplicar, una y otra vez, una “solución ya probada” para resolver nuevos problemas. Insistimos especialmente en la condición de “único” (esto es, original) de los problemas, que obligará a “repensar” la estrategia, más allá de anteriores éxitos. De esta manera, avanzamos un poco más en la respuesta a los interrogantes presentados.
- La prospectiva. Evidentemente, esta disciplina es la que da las mejores respuestas a las necesidades de la concepción estratégica moderna, y al planeamiento (en todos sus niveles) que exige el mundo moderno. Aún concebida de manera limitada, como fuente de “información anticipatoria” o base de un sofisticado sistema de “alertas tempranas”, los aportes del “arte de la conjetura” como bautizara Jouvenel a este campo del conocimiento, es esencialmente útil y práctica.
Ahora bien, si encaramos el futuro deseado con la visión integradora de la Prospectiva Estratégica, se obtendrá, sin dudas, una respuesta integral, completa y fundada, claramente orientada a los intereses propios, con una gran posibilidad de éxito, frente a lo que hasta momentos antes, fue el tenebroso mundo de la incertidumbre.
Debemos incorporar aquí una característica hasta cierto punto novedosa de los escenarios actuales. Si bien desde siempre algunos escenarios presentaban esta característica, en los tiempos que corren, y seguramente mucho más en el futuro, la inmensa mayoría de los escenarios que deberemos enfrentar o anticipar, deben ser considerados como “escenarios duales”. Con este nombre queremos reflejar que estos escenarios nos presentarán, simultáneamente, riesgos y oportunidades. Casi no existen escenarios de “puro riesgo” o de “pura oportunidad”. En otras palabras, los “antiguos” escenarios de puro conflicto o de pura cooperación son meros ejercicios teóricos, alejados de la compleja dinámica actual.
En consecuencia, deberemos se hábiles en explotar las oportunidades y en “gestionar los riesgos”. En cuanto al aprovechamiento de las oportunidades, otro “paradigma” que ha caído es el que rezaba, respecto de ellas “tómala o déjala”. Hoy, el no aprovechar una oportunidad, en la mayoría de los casos será un gran error, pues otro actor la tomará, y en el tiempo, nos producirá una debilidad estratégica, que puede ascender a la categoría –lamentable, por cierto- de vulnerabilidad estratégica.
A su vez, la gestión de riego, un nuevo capítulo de la estrategia moderna en pleno desarrollo, se convierte de una manera muy firme, en la base intelectual y operativa de la prevención de conflictos.
4. El camino a las concepciones estratégicas
Pues bien, tarde o temprano, deberemos decidir nuestras políticas, estrategias y acciones. Y ellas, deberían –por lo menos, eso se espera de los líderes- conducirnos al éxito. En breve síntesis, deberemos atender a un nuevo grupo de interrogantes. Estos deben ser respondidos a cabalidad por la decisión estratégica adoptada en cada caso y también en referencia al “continuo” que es la vida de las organizaciones, y por el desarrollo y los productos del proceso de planeación. Ellos son:
- ¿Qué debo hacer?
- ¿Qué no debo hacer, pues sería un error o contraproducente?
- ¿Qué debo tratar de impedir que ocurra (o que otros hagan)?
- ¿Qué debo intentar que ocurra, para que se configure el escenario deseado? (incluye la incidencia sobre las conductas de terceros, orientada a nuestros fines)
5. ¿Cómo avanza y qué aporta la prospectiva estratégica?
Si hacemos algunos cuadros acerca de las “tareas” de todo proceso estratégico, y comparamos la visión clásica con una visión netamente prospectiva, descubriremos con facilidad el aporte de esta disciplina.
En ese sentido, presentamos dos tablas, por cierto elementales y solo a modo de graficación didáctica. En la primera, con las actividades destinadas al diagnóstico de situación, y la segunda, relacionada con el diseño estratégico.
Proceso estratégico; Primera parte de un diagnóstico (parcial)
Tarea standard Visión clásica Visión prospectiva
Comprender el problema ¿Qué problema tenemos? ¿Qué problema tenemos, y cuáles
tendremos?
¿Qué riesgos y oportunidades
(RyO) habrá?
Fijar el objetivo deseado ¿Cómo quiero que quede ¿Qué futuro quiero construir?
resuelto el problema? (Sin conflictos ni riesgos, o
convenientemente prevenidos)
Reconocer los escenarios ¿En qué escenarios me muevo? ¿En que escenarios puedo tener que
moverme a futuro? ¿Qué RyO
habrá?
Reconocer a los actores ¿Quiénes interactúan ¿Quiénes podrían interactuar
conmigo hoy? conmigo hoy y en el futuro?
¿Qué posibilidades de conflicto
o cooperación tendremos?
5. A modo de conclusión
El título de esta ponencia contiene un interrogante: ¿por qué investigar el futuro? Ya desde la introducción acercamos algunas ideas, que concretaremos aquí.
· El futuro DEBE SER investigado
· Esta es la única posibilidad de poder decidir qué futuro construiremos para nosotros
· Y la construcción de “nuestro futuro” es una obligación irrenunciable.
Entonces, podemos arribar a una afirmación: El Futuro Puede Construirse. Personalicemos el aforismo, y hagámoslo propio ¿podemos construir nuestro futuro?
Contundentemente, SI. Argentina es un país, una Nación y un Estado que tiene todas las potencialidades para hacerlo. Entonces ¿qué le falta; dónde está el problema?
A nuestro juicio, y luego de haber trabajado más de una vez en este tema, consideramos que el defecto, la falencia de nuestro país (Argentina) es, en gran medida, una perversa combinación de una falla de liderazgo y gerenciamiento, y una casi inexistente participación de la sociedad.
La participación y el compromiso solo pueden ser logrados al amparo de una gestión de alta calidad, ejecutiva, centrada, realista, planificada, con una clara visión de mediano y largo plazos.
Así como las empresas y organizaciones modernas definen, como verdaderos “paradigmas” de su gestión, elementos como su visión, su misión, sus valores y sus objetivos, y logran que todo su personal los asuma y comparta adecuadamente, el interrogante que planteamos –más que para cerrar esta presentación, para abrir un debate inteligente- es:
¿Tenemos claro y compartimos nuestra visión, misión, valores y objetivos?
Probablemente, deberemos comenzar por allí, pero con nuestra vista proyectada hacia el futuro, tan lejano como seamos capaces de analizar. Si no clarificamos nuestra visión, nada podremos hacer para el futuro nuestro y de nuestros herederos.
Buenos Aires, octubre de 2007
[1] Este trabajo fue elaborado inicialmente para la Conferencia de Apertura de las Jornadas de Prospectiva sobre una “Visión de una Argentina Posible”, realizadas en Buenos Aires el 21 y 22 de Octubre de 2003 en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales UCES. Revisado en 2007.
[2] Master en Relaciones Internacionales, Diplomado en Altos Estudios Estratégicos, Diplomado en Metodología de Análisis Prospectivo. Experto en Prospectiva. Presidente de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en América Latina
[3] Debemos dejar asentado que estos conceptos de preactividad y proactividad, como definición del contenido de la prospectiva, deben atribuirse a Hasan Ozbekhan
Por Eduardo Raúl Balbi[2]
El éxito es una extraña geometría que se produce cuando se interceptan adecuadamente la preparación, junto a la previsión y la oportunidad. (Balbi y Carballido)
“...el riesgo da posibilidad de prever y se basa en nuestro conocimiento de las variables involucradas; la incertidumbre puede llevar incluso a la imposibilidad de prever.......” Eleonora Barbieri Massini
Introducción
Nos hemos hecho una pregunta: ¿por qué investigar el futuro? Posiblemente, muchas personas la responderán, de una forma u otra. Desde posturas deterministas (nada puedo yo cambiar en el futuro), pasando por las “fatalistas” (todo está escrito), para llegar a las incrédulas (es imposible conocerlo) un punto común presentan con la fuerza de una constante: no vale el esfuerzo de intentarlo.
Nuestra postura es diametralmente opuesta, y está probada científicamente. Trataremos de expresarla en pocas palabras.
En realidad, siempre construimos el futuro. Todos nosotros, para nosotros y para terceros. Si hacemos muy bien las cosas que debemos hacer, estaremos construyendo nuestro “mejor futuro”; si las hacemos regular o mal, una vez más estaremos construyendo nuestro futuro, pero seguramente no tan bueno como el anterior; y si no hacemos nada, también estaremos construyendo nuestro futuro, esta vez por inacción. Lo que equivale a decir que “otros construyeron mi futuro, porque yo no lo hice”.
Por tanto, la investigación acerca del futuro para poder lograr construcción de “nuestro” futuro es una obligación, un deber y una demanda de las generaciones siguientes. La Prospectiva es la disciplina que ha conseguido convertirse en la herramienta clave de esa construcción del futuro deseado y posible, y en particular, sus últimos desarrollos que arriban a la llamada Prospectiva Estratégica constituyen el basamento fundamental del liderazgo y del management modernos.
1. ¿Qué es Prospectiva?
Hugues de Jouvenel afirma que la Prospectiva se apoya en tres postulados: el primero, el postulado de la libertad, el segundo, el del poder y el tercero el postulado de la decisión.
Eduardo Rivera Porto comenta, sobre estos postulados, que la libertad es la convicción que se tiene de que el futuro no está determinado, sino que al contrario permanece abierto a una pluralidad de futuros posibles. En otras palabras, el futuro no es algo ya hecho, y que no puede ser el objeto de conocimiento sensible ni de profecías exactas. Aparece el concepto de “opciones múltiples”, entendido como la posibilidad de configuración, a futuro, de un escenario de entre un conjunto de futuros posibles.
Al aceptar que el futuro es el dominio de la libertad, comprendemos que es al mismo tiempo el dominio de la potencialidad entendida como base del poder. No es el futuro un dominio de la fatalidad. Aquí irrumpe la necesidad humana de intervenir en la marcha de la historia, de administrar su progreso en lugar de dejarlo al oscuro juego de las fuerzas de "la naturaleza" que las arreglaría a través de reglas o equilibrios fundamentales.
Por último, la decisión es la posibilidad de seleccionar -con la libertad del primer postulado y con el poder o la factibilidad de su ejercicio (segundo postulado)- cómo intervenir frente al futuro que es formulado como hipótesis de evolución del pasado y de sus tendencias "pasadas", se tiene la posibilidad de seleccionar, de tomar una opción y no otras para modelar el futuro que más convenga. Aquí la libertad se vuelve necesidad, y dicha necesidad deviene en acción.
Decouflé, en su libro "La Sociología de la Previsión", comenta que “hablar de futuro” puede tomar seis formas del discurso teórico-práctico. Las resumimos en una tabla:
Discurso teórico-práctico Designación aceptada
Adivinar Adivinación
Predecir Profecía
Anticipar Futurología
Explorar con memoria Prospectiva
Imaginar Ciencia-ficción
Soñar Utopía
El profesor Barel argumenta que la prospectiva tiene dos enfoques complementarios. Por un lado el Cognitivo o Exploratorio y por otro lado el Normativo o Decisional. En el primero, la prospectiva es un instrumento que confiere opciones, información y da un horizonte al planeamiento. En el otro es la reflexión para la comparación de futuros, la evaluación, la previsión, el seguimiento de los cambios, el diseño del futuro deseado y a la vez, da un marco sumamente adecuado para la toma de decisiones.
Michel Godet ha acuñado fuertes conceptos que entrelazan a la prospectiva, la estrategia y el planeamiento estratégico. Veamos algunos de ellos:
La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables.
Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificación están en la práctica íntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan; de hecho, hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica.
Esta es, sin duda, la razón por la cual se difunde la expresión de prospectiva estratégica desde finales de los años ochenta.
¿Cómo podríamos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la prospectiva y así lo comenta Gaston Berger? (1964).
¡Por supuesto que sería imposible!. Y, en sentido inverso, para Gaston Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la anticipación invita a la acción. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudo estratégica. En caso de no serlo por los avances que provoca, sí por la intención que lleva. Y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que comprometen el futuro.
Frente al futuro, los hombres tenemos la elección de adoptar cuatro actitudes:
· el avestruz pasivo que sufre el cambio,
· el bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez éste se ha declarado,
· el asegurador pre-activo[3] que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparación sale más cara que la prevención,
· el conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.
Obviamente, la prospectiva aporta un camino organizado, metodológico, progresivo para adoptar las dos últimas actitudes, en particular, la proactiva.
Por último, en esta apretada e incompleta síntesis, recordemos que Bertrand de Jouvenel nominó a la prospectiva como “el arte de la conjetura”. Sobre esta visión, trabajaremos con un juego de interrogantes.
2. Interrogantes hay. ¿Qué respuestas tendrán?
Hoy, los interrogantes se multiplican, azotan a las organizaciones y a sus líderes, y muchas veces colocan a dichas estructuras en situaciones de desconcierto, desazón, parálisis e inacción, o las inducen a tomar caminos equivocados.
A esta crucial dinámica que conocemos desde hace largo tiempo, se agregan hoy procesos propios de este estado de “modernización” que suman al complejo escenario mayor dinamismo, mayores desafíos, más incertidumbre, pero simultáneamente, más oportunidades.
¿Es correcto, entonces, decir que los escenarios de las organizaciones públicas y privadas modernas son más difíciles o peores que los de otras épocas? Nuestra opinión es, claramente, NO. Al contrario, al final del túnel parecen ser mas sencillos, más “manejables”, más flexibles. Eso sí, son indudablemente distintos, y también, más riesgosos. Y allí está la clave de este asunto.
En otras palabras, no podemos ni debemos (como dicen los estrategas clásicos) prepararnos para la guerra que ya se libró, sino para la batalla del porvenir. En esencia, se trata de entender los nuevos paradigmas, utilizar otras herramientas, y más que intentar ver, lograr “prever”. No parece necesario pensar más ni mejor. Simplemente, se trata de “pensar distinto”. La prospectiva nos allana el camino.
Si aceptamos que el futuro es incertidumbre, debemos comprender que dicho futuro plantea, permanentemente, muchos interrogantes a una empresa u organización. Negarlos, es ignorar los desafíos y oportunidades que el futuro nos plantea. Negar nuestra propia acción en pos de los objetivos buscados, es ceder la libertad de acción, y en términos prospectivos, “permitir que otros construyan nuestro futuro”. Equivocar el planteo, o el análisis, o la búsqueda de soluciones a esos interrogantes es, como mínimo, errar el camino y perdernos en el bosque de las dudas y los errores.
Pero ¿cuáles son esos interrogantes, desde una visión estratégica? Mencionaremos algunos que, por constituir experiencias repetidas y compartidas, se acuñan como los motivadores básicos del pensamiento estratégico de las empresas y organizaciones modernas, incluidos países.
- ¿Cuánto futuro tiene en el futuro esta empresa u organización, aún exitosa, si se mantiene actuando de la misma manera?
- ¿Cuán buena será mañana, una buena estrategia de ayer o de hoy?
Otra “familia” de interrogantes, ya más cercanos a las necesidades propias del pensamiento estratégico, aparece inexorablemente. Se trata de encontrar “los jalones” que marquen el camino, en medio de la niebla. Los interrogantes a los que nos referimos son, por ejemplo:
- ¿Qué cambió?
- ¿Qué cambiará?
- ¿Qué debo intentar lograr que cambie?
- ¿Qué debo tratar de impedir que cambie?
Como podrá observarse, estos últimos ya se dirigen a “orientar la acción”, para lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a “construir nuestro futuro”. En otra palabras, un desarrollo profundo de prospectiva estratégica.
3. Historia, experiencia, prospectiva
Mucha tinta se ha consumido en reflexiones sobre el valor de la historia, el peso de la experiencia, la “solidez” del conocimiento acumulado. Permítasenos incursionar con algo de atrevimiento en estos conceptos. Al respecto, y desde una visión nuevamente prospectiva, podemos acotar:
- La historia. Más que apegarnos y aferrarnos a la historia para repetirla sucesivamente, debemos incursionar en ella de manera inteligente, pues su enseñanza más útil es poder extraer las lecciones que la historia nos da. Surgirá inmediatamente una pregunta: ¿cómo hacerlo? Bien, se trata de analizar lo ocurrido en el pasado, ver con detalle intereses, objetivos, estrategias, actores, interacciones (entre otras cosas) y sobre todo, el contexto en que se desarrolló el caso estudiado. Y luego, además de obtener las conclusiones pertinentes, realizar el esfuerzo de comparar ese caso con la realidad presente y los escenarios de futuro. Solo de esta forma podremos aprovechar lo aprovechable de la historia, y detectar los cambios operantes y por venir, para adaptar nuestras estrategias a ellos. Compárese esta propuesta con los interrogantes enunciados más arriba, y veremos que comenzamos a obtener algunas respuestas, todavía parciales e incompletas.
- La experiencia. Reconocemos que es buena y saludable. Pero marcamos una advertencia. La experiencia sirve como base para encarar desafíos, pero debe ser tomada con algunas precauciones. Prima el criterio de reconocer a cada problema con sus tres características fundamentales. Todo problema es, a la vez, único, dinámico y complejo. Por ello, un error muy común, que suele tener nefastas consecuencias, es aplicar, una y otra vez, una “solución ya probada” para resolver nuevos problemas. Insistimos especialmente en la condición de “único” (esto es, original) de los problemas, que obligará a “repensar” la estrategia, más allá de anteriores éxitos. De esta manera, avanzamos un poco más en la respuesta a los interrogantes presentados.
- La prospectiva. Evidentemente, esta disciplina es la que da las mejores respuestas a las necesidades de la concepción estratégica moderna, y al planeamiento (en todos sus niveles) que exige el mundo moderno. Aún concebida de manera limitada, como fuente de “información anticipatoria” o base de un sofisticado sistema de “alertas tempranas”, los aportes del “arte de la conjetura” como bautizara Jouvenel a este campo del conocimiento, es esencialmente útil y práctica.
Ahora bien, si encaramos el futuro deseado con la visión integradora de la Prospectiva Estratégica, se obtendrá, sin dudas, una respuesta integral, completa y fundada, claramente orientada a los intereses propios, con una gran posibilidad de éxito, frente a lo que hasta momentos antes, fue el tenebroso mundo de la incertidumbre.
Debemos incorporar aquí una característica hasta cierto punto novedosa de los escenarios actuales. Si bien desde siempre algunos escenarios presentaban esta característica, en los tiempos que corren, y seguramente mucho más en el futuro, la inmensa mayoría de los escenarios que deberemos enfrentar o anticipar, deben ser considerados como “escenarios duales”. Con este nombre queremos reflejar que estos escenarios nos presentarán, simultáneamente, riesgos y oportunidades. Casi no existen escenarios de “puro riesgo” o de “pura oportunidad”. En otras palabras, los “antiguos” escenarios de puro conflicto o de pura cooperación son meros ejercicios teóricos, alejados de la compleja dinámica actual.
En consecuencia, deberemos se hábiles en explotar las oportunidades y en “gestionar los riesgos”. En cuanto al aprovechamiento de las oportunidades, otro “paradigma” que ha caído es el que rezaba, respecto de ellas “tómala o déjala”. Hoy, el no aprovechar una oportunidad, en la mayoría de los casos será un gran error, pues otro actor la tomará, y en el tiempo, nos producirá una debilidad estratégica, que puede ascender a la categoría –lamentable, por cierto- de vulnerabilidad estratégica.
A su vez, la gestión de riego, un nuevo capítulo de la estrategia moderna en pleno desarrollo, se convierte de una manera muy firme, en la base intelectual y operativa de la prevención de conflictos.
4. El camino a las concepciones estratégicas
Pues bien, tarde o temprano, deberemos decidir nuestras políticas, estrategias y acciones. Y ellas, deberían –por lo menos, eso se espera de los líderes- conducirnos al éxito. En breve síntesis, deberemos atender a un nuevo grupo de interrogantes. Estos deben ser respondidos a cabalidad por la decisión estratégica adoptada en cada caso y también en referencia al “continuo” que es la vida de las organizaciones, y por el desarrollo y los productos del proceso de planeación. Ellos son:
- ¿Qué debo hacer?
- ¿Qué no debo hacer, pues sería un error o contraproducente?
- ¿Qué debo tratar de impedir que ocurra (o que otros hagan)?
- ¿Qué debo intentar que ocurra, para que se configure el escenario deseado? (incluye la incidencia sobre las conductas de terceros, orientada a nuestros fines)
5. ¿Cómo avanza y qué aporta la prospectiva estratégica?
Si hacemos algunos cuadros acerca de las “tareas” de todo proceso estratégico, y comparamos la visión clásica con una visión netamente prospectiva, descubriremos con facilidad el aporte de esta disciplina.
En ese sentido, presentamos dos tablas, por cierto elementales y solo a modo de graficación didáctica. En la primera, con las actividades destinadas al diagnóstico de situación, y la segunda, relacionada con el diseño estratégico.
Proceso estratégico; Primera parte de un diagnóstico (parcial)
Tarea standard Visión clásica Visión prospectiva
Comprender el problema ¿Qué problema tenemos? ¿Qué problema tenemos, y cuáles
tendremos?
¿Qué riesgos y oportunidades
(RyO) habrá?
Fijar el objetivo deseado ¿Cómo quiero que quede ¿Qué futuro quiero construir?
resuelto el problema? (Sin conflictos ni riesgos, o
convenientemente prevenidos)
Reconocer los escenarios ¿En qué escenarios me muevo? ¿En que escenarios puedo tener que
moverme a futuro? ¿Qué RyO
habrá?
Reconocer a los actores ¿Quiénes interactúan ¿Quiénes podrían interactuar
conmigo hoy? conmigo hoy y en el futuro?
¿Qué posibilidades de conflicto
o cooperación tendremos?
5. A modo de conclusión
El título de esta ponencia contiene un interrogante: ¿por qué investigar el futuro? Ya desde la introducción acercamos algunas ideas, que concretaremos aquí.
· El futuro DEBE SER investigado
· Esta es la única posibilidad de poder decidir qué futuro construiremos para nosotros
· Y la construcción de “nuestro futuro” es una obligación irrenunciable.
Entonces, podemos arribar a una afirmación: El Futuro Puede Construirse. Personalicemos el aforismo, y hagámoslo propio ¿podemos construir nuestro futuro?
Contundentemente, SI. Argentina es un país, una Nación y un Estado que tiene todas las potencialidades para hacerlo. Entonces ¿qué le falta; dónde está el problema?
A nuestro juicio, y luego de haber trabajado más de una vez en este tema, consideramos que el defecto, la falencia de nuestro país (Argentina) es, en gran medida, una perversa combinación de una falla de liderazgo y gerenciamiento, y una casi inexistente participación de la sociedad.
La participación y el compromiso solo pueden ser logrados al amparo de una gestión de alta calidad, ejecutiva, centrada, realista, planificada, con una clara visión de mediano y largo plazos.
Así como las empresas y organizaciones modernas definen, como verdaderos “paradigmas” de su gestión, elementos como su visión, su misión, sus valores y sus objetivos, y logran que todo su personal los asuma y comparta adecuadamente, el interrogante que planteamos –más que para cerrar esta presentación, para abrir un debate inteligente- es:
¿Tenemos claro y compartimos nuestra visión, misión, valores y objetivos?
Probablemente, deberemos comenzar por allí, pero con nuestra vista proyectada hacia el futuro, tan lejano como seamos capaces de analizar. Si no clarificamos nuestra visión, nada podremos hacer para el futuro nuestro y de nuestros herederos.
Buenos Aires, octubre de 2007
[1] Este trabajo fue elaborado inicialmente para la Conferencia de Apertura de las Jornadas de Prospectiva sobre una “Visión de una Argentina Posible”, realizadas en Buenos Aires el 21 y 22 de Octubre de 2003 en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales UCES. Revisado en 2007.
[2] Master en Relaciones Internacionales, Diplomado en Altos Estudios Estratégicos, Diplomado en Metodología de Análisis Prospectivo. Experto en Prospectiva. Presidente de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en América Latina
[3] Debemos dejar asentado que estos conceptos de preactividad y proactividad, como definición del contenido de la prospectiva, deben atribuirse a Hasan Ozbekhan
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